人才,如何招得来留得住用得好

文章来源:中国航天报 发布时间:2016-05-17

——国有企业中长期激励方式解读及探究

中长期激励机制是将激励对象的未来薪酬与企业长期业绩目标相关联的薪酬激励机制,鼓励高管人员更多地关注企业的长期持续发展,体现了对激励对象激励和业绩目标的长期性和持续性。

中长期激励在国际上得到广泛应用,绝大部分取得了降低代理成本和道德风险、激励对象行为长期化、吸引和留住人才、提升公司业绩及激励对象共担企业风险等良好作用。

在一份美国职工所有制中心的调查报告上有这样一项统计:推行职工持股并允许职工参与管理的公司,比没有实行职工持股公司的增长率高8%~11%;对职工拥有公司10%以上股权的公司进行投资,收益率要比一般投资的平均收益高出一倍以上。

统计中提到的股权激励,普遍存在于发达国家和地区的优秀企业中。越来越多的企业也达成了运用多种方式激励企业员工从而提高企业竞争力的共识。

我国也有许多上市公司采用了包括股权激励在内的中长期激励方式。自2006年以来,实施股权激励的上市公司数量总体呈上升趋势,至今,已经有604家上市公司公告实行股权激励机制。

除了股权激励,现金激励也是一种中长期的激励方式。

有激励,为何仍然发展乏力

为什么要研究激励机制?

长期以来,我国许多国有企业存在发展动力不足的问题,专家表示这与国企普遍存在激励不足不无关系。

我国的国企股权激励涉及到产权制度变革,尤其对非上市国有企业来说,有可能存在国有资产流失等风险。近年来,国家陆续出台了一系列相关政策文件(图1),虽然未得到大范围普及,但政策法律环境得到了逐步提升。

图1:国务院国资委出台的一系列政策

但在企业实践中,仍存在激励机制不合理、绩效考评不完善、约束机制缺乏等现象,使激励效果无法充分释放。具体来说有以下几方面问题。

激励机制不合理——

国有企业的薪酬不具备外部竞争性。 转型期或转型后的国有企业,迫切需要任用高端的优秀人才以实现外在规模与内在素质的提升,人力资本的价值凸显。

与此同时,随着战略性新兴产业领域和重要行业对非国有经济主体的放开,国有企业面临的关键人才竞争将进一步加剧。国有企业由于受到工资总额等监管措施的影响,与其他所有制企业相比,收入普遍偏低。

激励措施无差别化,激励方式单一、僵化。

目前,大多数国有企业的激励机制主要以工资和奖金的形式为主,单一的激励方式限制了经营者作用的全面发挥,未能充分使企业经营者能力与企业的发展绑定。

激励结构不合理,中长期激励不足。

在国有企业员工,尤其是经营者的激励结构中,短期激励比重大,而中长期激励明显不足,促使经营者与企业良性互动和协同发展的期股、期权、持股经营等激励机制仅有很少企业实行。激励结构的不合理,造成部分企业经营者的短期行为,影响企业的长期发展。

绩效考评不完善——

企业在考核中缺乏民主性和透明度,绩效考核不系统、不完善、制度执行不力,缺少量化的评价指标,不能反映员工为企业创造的真实价值;绩效标准未与岗位密切联系;薪酬不能完全体现员工的企业内部相对价值,存在行政调控的现象,绩效考核的激励作用尚未得到有效发挥。

缺乏相应的约束机制——

很多企业在设计激励机制时,往往只考虑正面的奖励措施,而轻视约束措施和惩罚措施。有的企业即便制定了约束和惩罚措施,往往执行不力,流于形式。

“金手铐”“银饭碗”,哪种激励能助企业一臂之力

上市公司中长期激励多采用股权类工具,非上市公司中长期激励则包含虚拟股票、分红、业绩单元和其他现金类的一种或多种工具组合。

那么,企业对员工的中长期激励到底有哪些形式?这些形式有什么区别?如何更好地加以利用呢?

前文提到中长期激励一般包括股权激励和现金激励。

股权激励又称产权激励,是在对企业经营者及技术骨干实行契约化管理和落实资产责任的基础上,采用多种形式,给予企业经营者及技术骨干以产权激励,使其在取得约定业绩的前提下,享有本企业的部分产权,并使其权益兑现中长期化的一种产权制度安排。

其实质是股东将剩余索取部分地让渡给经营者,从而使经营者的利益一定程度上与股东一致。

股权激励可以促使经营者决策时能够从股东的角度考虑问题,降低其与股东之间的利益冲突;并且一定程度上避免现金激励导致的短期行为,因此,股权激励又被称为“金手铐”。

实股类股权激励又分为期权激励和限制性股票激励。

还有一种是虚拟股权激励,是指非上市企业按照预先确定的条件,授予激励对象按照约定的内部价格购买一定数量的虚拟股份,在符合相关规定条件下,激励对象在一定期限内分批获得规定数量的内部价格上升带来收益的一种激励方式。

激励对象拥有虚拟股份的增值权,无分红权、所有权、表决权、配股权、转让权和继承权等。这种方式的优点是易于操作,无需解决股票来源问题。缺点是收益来源是公司提取的奖励基金,公司的现金支付压力较大。

相比“金手铐”,现金类激励更像是“银饭碗”。分红权激励是现金类激励中很重要的一种方式。一般来说,分红权激励可以按照岗位分红也可以按照项目分红。也就是说,企业可以在实施重大科技创新和科技成果产业化中,根据企业科技转化成果,按照岗位重要性和贡献,确定激励总额和个人激励分配。也可以是企业或项目主导机构在自行投资、合作转化、作价入股、成果转让等方式形成的净收益,通过项目收益分成方式对激励对象实施激励。

另一种现金类激励方式是业绩单元激励。这是指企业在一定时期内,完成绩效考核目标后,以净利润(扣除非经常性损益)超额部分为基数,按一定比例提取激励额度。这种方式也称为超额利润奖励计划。

此外,包括航天企业在内的很多公司也会使用EVA激励的方式。这是指企业在一定时期内,根据自身的EVA考核情况以EVA和△EVA为基数按一定比例计提奖金,确定激励总额度并按照激励对象贡献差异分期发放的一种激励方式。

不论是股权类还是现金类激励,都有各自的优点和局限(图2、图3),企业可以根据每种方式的特点选择利用。

图2:股权类激励方式对比

图3:现金类激励方式对比

当然,在实施激励之前,首先应该有考核业绩的标准。目前的业绩考核标准有很多(图4),企业应该根据激励方案特点和自身实际情况,选取其中一个指标或几个指标进行加权,作为业绩考核的标准。

图4:业绩考核指标

随着员工持股为重要内容之一的国企混合所有制改革的不断推进,国有企业中长期激励政策有望大幅度松绑。

但也要警惕此前搞员工持股出现的“半路叫停”、国有资产流失、股价缺乏市值定价机制,价值变现渠道较窄、员工股东利益保障难、以及分红权激励实际实施力度打折扣等问题的重演。

因此,企业需根据自身的发展战略、当前的人才结构确定推行中长期激励的必要性,细化对宏观政策、市场环境的研究,合理制定中长期激励方案,建立完善的考核指标体系和退出机制,合适选择激励模式,同时强化中长期激励实施保障,实施过程中应当处理好外部市场与内部组织、股东与经营者、高级管理人员与基层员工、新老员工这四个方面的关系,做到激励计划实施效果的内部公平和具有外部竞争力,实现核心人力资本的高投入、高回报,使企业需要的核心人才招得来、留得住、用得好,以确保核心人才与企业同成长、共进退。(王东霞)