航天科技八院八部推行科研人员队伍分类管理及优化配置工作

文章来源:中国航天报 发布时间:2016-12-07

自2014年起,中国航天科技集团公司八院八部推行科研人员队伍分类管理及优化配置工作。其中“专业代表”这一新鲜岗位的出现,打破了“一个型号一支队伍”的固有配置模式,将相同专业的设计师整合成一个专业团队,团队内部设计师可以相互兼岗。两年多来,该项举措成效显著,在相当程度上缓解了队伍人员紧缺的矛盾。

“传统的型号项目管理是纵向强而横向较弱,适用于‘任务少、规模小’的特定历史时期。专业团队的设立,在各项任务异常繁重的‘新常态’下,起到了缩小型号间专业技术差异、提升人力资源统筹使用效率的作用。”八部九室主任张宏军介绍道。

不仅如此,九室还依托“工作杠杆率”理论,在“专业代表”制度基础上进一步创新,尝试建立“专业融合”制度,打通相同型号不同专业的横向交流和融合渠道,真正实现“一岗多人,一人多岗”。

所谓的“工作杠杆率”是人力资源管理中的新兴名词。简单来说,就是工作杠杆率=工作成果/人工投入。随着产品使用人数或服务人数的增加,人员边际成本也在不断地上涨。

要提高工作杠杆率,一种方法是减少人工投入,比如自动化测试使重复性工作自动化。另一种方法则是增加人工投入的产出比,即增加工作成果的附加值,一次投入、少量维护、长期受益。

“以某型号为例,总装综测、发射场飞行试验和北京热试验并行开展工作,在施行‘专业融合’试点前,如果按照每个任务电气、遥测和测试专业各需要1个设计师计算,仅此1个型号就需要配备3个专业、9个设计师,达到部门设计师总数的1/4左右。因此,三个专业的进一步融合势在必行。”分管专业建设的九室副主任孟光韦表示。

电气、遥测和测试专业同属“大电气”概念,本质都是对产品电气信号的传输、转换和测试,跨专业兼岗具备基础,人工投入成本存在下降空间。九室的“专业融合”从操作岗位培训入手,选择具备条件的专业融合团队试点,逐步实现专业设计岗位上的融合,由单个专业的“一岗多人”向整个部门的“一人多岗”转换,在保证完成在研型号总装及飞行试验保障任务的前提下,解放设计师的时间与精力,使之投入到降本增效、产品工程等提升效率的工作中去。

以前述某型号为例,三线同时开展工作需要的人工投入理论最小值为3个设计师,理论工作杠杆率可提高至3倍。在专业融合团队试点中,实际投入5个设计师,工作杠杆率提高了1.8倍。随着后续专业融合的深入和产品工程的推进,工作杠杆率还有进一步提升空间。

“‘专业融合’是九室为适应其科研生产模式转型、缓解型号科研任务紧张压力、突破专业发展瓶颈而推出的一项管理举措,是在科研人员数量保持不变的情况下,为提升人力资源统筹使用效率所进行的一次立意长远的探索。事实证明,业务模式的优化也是一种解放生产力的创新。”分管九室的八部副主任惠轶表示。(吴伟)