航天一院航天技术应用产业和航天服务业迈入而立之年 科学谋划发展

发布时间:2011-12-02
  ——中国航天科技集团公司一院航天技术应用产业和航天服务业发展对话录

  不久前,中国航天科技集团公司一院公布了航天技术应用产业和航天服务业“十二五”发展规划,近日,记者就一院两大主业的发展历史、当前现状和未来布局,采访了该院副院长唐国宏。

  问:如果把军民两业比作一院的两个“孩子”,您认为民用产业这个“孩子”现在成长发育到什么阶段了?

  答:一院的航天技术应用产业和航天服务业经过30年的发展,特别是“十一五”期间的快速发展,取得了很大成绩:一是经济规模快速扩张,首次跃上百亿台阶;二是产业板块基本形成,以煤化工、特种车和风力发电为代表的重大产业化项目在技术、市场等方面均取得重大突破;三是经营管理体系基本形成。

  从时间上来看,我们的这个“孩子”现在已经30岁了,30岁是而立之年,但这个“孩子”的成长历程却很波折。某种意义上来说,我们的这个“孩子”的成熟度还是低于那些真正在市场上打拼了30年的企业。

  问:成熟度还不够的背后原因在哪?

  答:一院的科研生产主业是伴着共和国而生并成长发展起来的,汇聚了当时全国最优秀的人才和最好的条件,但民用产业的诞生却不是这样的。

  从上世纪80年代初民品项目上马开始算,我们这个“孩子”的成长可以分为三个阶段:前10年,由于改革开放我们迫于生存和发展的压力搞民用产业;中间10年,科研生产任务逐渐繁重,大家无暇顾及民用产业,这个“孩子”只能自谋发展;真正的发力期是最近10年,国家对军工企业实施改革,我们自身也开始转变思想观念,学会从企业的角度审视自身如何发展。

  以前,我们搞民用产业就跟“放羊”一样,这个“孩子”一直到20岁,收入都没过5亿元。现在则完全不一样了,大家视角变了,而且我们的航天技术底子厚,如果集中优势资源和人才,就很容易跨上技术顶端。我们的两大主业成长过程曲折,但还是健康的,良性的体制机制也在形成。

  问:不同的发展阶段面临的压力也不同,现在发展两大主业的最大压力是什么?

  答:一院的经济需要保持健康快速增长,如何处理好“健康”和“快速”之间的关系,做好风险管控工作,是我们在“十二五”期间的一个重要任务。打个比方,一辆汽车的时速很快,它必须要有一个有效的制动系统,这样才能降低交通事故发生的概率。

  问:如何在高速发展中规避风险?

  答:关键要健全完善经营投资管理体系。在院层面,重点是组建院级实体公司、推进经营投资项目管理改革和完善院经营投资管理委员会议事规则;在各公司层面,重点是强化董事会和监事会建设,提高董、监事履职能力,建设运营风险监控平台,对现金流、应收账款、负债率等关键指标进行监控,健全风险预警机制,完善预案管理体系。

  问:一院“十二五”两大主业的发展规划已经出炉,能介绍下目标和总体思路吗?

  答:“十二五”末,一院的两大主业年收入要达到200亿元,重点公司规模持续扩张,经济运行质量进一步提高,经营管理体系建设、产业队伍建设、品牌建设、项目培育和资本运作等也要有新跃升。为实现这些目标,一院将围绕三条主线开展工作:一是专业化重组,即通过资源整合,突出核心业务,强化产业发展能力;二是证券化提升,即按照集团公司提出的资产证券化要求,推动重点公司上市,增强资产流动性,打通市场化融资渠道;三是国际化拓展,即按照集团公司提出的国际化目标要求,积极拓展国际市场,扩大市场空间和产业规模。

  问:“十二五”末期收入要破200亿元大关,这个目标是否偏保守?

  答:这个200亿元完全是指财务账面上的200亿元,是我们经过深思熟虑后确立的目标。从现在的发展趋势来看,我们对实现这个目标很有信心。因为,我们这个“孩子”已经长大了,正开始逐步确立一个科学、成熟的经济发展模式。一院只有在集团公司大发展战略的指引下,闯过“十二五”这一关,这个“孩子”才能真正走向成熟,当家立业。

  问:航天工程公司要在“十二五”期间从技术设备供应商变成煤气化工程总承包商,要实现这个角色转变难度大吗?

  答:转变角色其实是顺理成章的事。航天工程公司以煤气化技术起家,技术处于国际领先水平,有了这个保障,我们就可以选择几套商业发展模式。如果只卖技术专利和一些关键设备,那就图个安稳,但这不是做企业。航天工程公司要想做优做强,就只能变成工程总承包商。航天工程公司2015年的收入目标是50亿元,如果角色转变成功,实现起来不会太难。每个企业都有各自成长的规律,不同阶段的目标制定一定要匹配企业现状,如果航天工程公司几年后发展形势更好了,或许还能冲击比50亿元更高的目标。

  问:新材料行业是我国的战略新兴行业,一院的新材料“十二五”收入目标似乎不高(10亿元)。而且,一院在风电行业也提出要“量力而行”,这是为什么?

  答:煤化工、特种车、风电和新材料是一院民用产业的几大主要板块,但新材料这块的发展始终不尽如人意,主要原因有几点。一来,一院703所的科研生产任务一直较重。另外,该所虽然掌握了很尖端的材料技术,但路子走得比较“专”,和大批量的市场需求相比,两者不太容易找到契合点。而且,该所从事的是材料应用研究,不是生产原材料,也不生产材料制品,在产业链上处在比较尴尬的位置。

  不过,我们已经开始往产业链上下游延伸了。和煤化工一样,我们要在新材料板块打通产业链,形成产业规模优势,合理有效地转移分配成本和效益。而且,一院在“十二五”期间要以适应发展形势为前提,按产业化思路整合院内所有资源,跟下围棋一样,做活一个眼,连起一大片,从而占领市场。

  一院很早就进军风力发电行业,但没能逐步建立起自己的优势。这个行业里竞争非常激烈,能赚钱的企业很少,现在面临一个重新洗牌的局面,就看谁最后能挺住。我们在这个行业里还要努力走下去,不过要“量力而行”,毕竟自身并不是很强大。而且,“量力而行”这4个字不仅限于风力发电行业,一院未来无论干什么都要牢记这4个字。

  问:以适应发展形势为前提,实际上还是要坚持有所为,有所不为?

  答:对,一院的两大主业绝对不是搞些瓶瓶罐罐、萝卜白菜之类的。我们站在技术和人才的高点,就必须要融入国家大的产业规划和地方经济发展中去,为国民经济发展作贡献,为老百姓造福。比如,我们现在开展的一个重点军民结合项目——人工辅助心脏,瞄准世界先进水平研制第三代血泵,开展血泵工程样机研制。这可是个世界性的难题啊,但我们属于中央企业,责无旁贷。

  问:对一院两大主业人才队伍建设有怎样的构想?

  答:我们的经营管理人才、市场人才和技术人才目前还存在明显缺口。解决这一问题的关键是按照市场化原则建立吸引人才、留住人才和发挥人才能力的机制。重点在两方面:一是以岗位任职资格为依据建立市场化选人用人机制,主要是建立各类专业人才的职业晋级通道;二是以KPI考核为中心建立有一院特色的激励机制,主要是突破现有薪酬政策的束缚,探索多种激励方式,提高激励的有效性。同时,要创造环境,让产业领军人物充分发挥企业家才能,形成一支职业化程度高、综合素质过硬的阶梯式经营队伍。唯有如此,我们才能做到“十二五”产业和人才的双增长、双丰收。( 陈立)
  来源:中国航天报