追寻跨越的空间(一版中国航天实践三个代表专栏)

发布时间:2001-09-26

五院作为空间技术研制的主体单位,建院30多年来,已成功研制发射了包括科学试验、通信广播、气象观测、返回式遥感、资源探测、导航定位等40多颗卫星和两艘飞船。标志着我国空间事业发展跨上了一个新的台阶。但我国特别是“八五”以来,国家对高性能卫星产品的要求日益迫切,而卫星研制却受到了重大挫折,型号进度一再推迟,满足不了国家的需求,一度形成天上无国产卫星的被动局面。就是在这短短的数年,除美苏之外,欧洲、日本、印度等国家空间技术迅速发展,相比之下我国发展明显滞后。
中国在沉思。
五院的决策层在思考。
五院的广大研制人员也在思考。
中国空间技术的出路在哪里?
五院的出路在哪里?
沉浮中寻找症结
1994年,五院两颗卫星失利,似乎永远成为五院人挥之不去的阴影。“十年磨一星”周期太长。卫星出现问题是长寿命、高可靠程度不高……人们不停地寻找着解决问题的方案。
几年探索,卫星研制实现了由课题研究型向系统工程研制型转变,由单一军品的封闭式科研生产管理型向军民结合的开放式的科研生产经营型转变。这就是问题的症结?答案并不令人满意。
于是,五院的决策者从1996年就苦苦寻找着问题的症结究竟在哪里……
随着市场经济的高速发展,问题的实质越来越显现出来:计划经济下形成的管理体制、运行机制、组织模式不改革就不能适应今天空间技术发展的需要,就不能快速发展。具体问题在决策者的头脑里更加清晰。
——五院现有管理体制中,院作为一级行政管理机构,实施对所厂及军民(三产)的管理,其约束力虽然全面,但力度有限,且管理层次多,效率较低;
——型号研制上,总体、总装、总测试、总试验分散的组织结构不能适应多型号、小批量生产的要求;
——内部没有完全建立有效的竞争、激励和约束机制,不能充分调动各类人员,尤其是骨干人员的积极性;
——型号研制结构调整慢,型号队伍组织模式不合理,一个型号一支队伍,导致技术力量分散,技术水平相对下降,面对多型号并举,未能建立有效的矩阵管理体系;
——型号管理粗放,缺乏宏观调控能力,存在与专业所争任务、争经费、争市场、争设备的现象。同时在政策导向上缺乏必要的倾斜,导致型号设计周期受到影响……
一个个问题提出来,就像一张张鲜活的面孔,逐渐被广大职工所认识、所认可。
问题找到了,五院的决策者并没有感到丝毫的轻松,这样一个庞大的体系从何入手,一个个方案在形成,一个个方案又在否定。
抓根本除顽症
经过不断探索和实践,院本级实体化、公司制改革目标和思路逐渐明确。《五院贯彻航天总公司改革与发展纲要的实施方案》、《五院实行两个根本性转变实施方案》、《五院“九五”计划及后十年发展规划纲要》等重要文件的制定,为深化改革奠定了坚实的基础。
思想观念的转变是根本的,而强化管理则是具体的措施。为此,五院举办了各层次人员管理学习班几十个,徐福祥院长的“法制管理、系统管理、爱心管理”深入人心。此后,为深化改革又出台了一系列重要举措:
为实施科研生产组织结构调整,院型号研制重心逐步向唐家岭转移,为在唐家岭建成总体、总装、整星(船)测试、星(船)试验一体化研制体系创造条件;
颁布了院长一号令、二号令、三号令,对型号研制要求编制计划流程和技术流程,推行表格化管理,提高设计质量,大大提高了型号研制管理的科学性;
型号研制实行以矩阵管理为支持,以项目办公室为主线的型号指挥负责制,对成熟的公用平台的研制生产实施计划、技术、经济、质量统一管理。
企事业单位推行劳动合同制和上岗合同制,深化三项制度改革;院及所厂两级深化军民分线管理改革;
适应市场经济体制和实体化院的要求,构建新型理财机制,加强资产运作功能。进行了机构调整,强化了市场营销、价格及财务管理职能;实体化院产品保障体系由产品质量管理和物资保障供应两部分组成。
成立院资产运行办公室,积极开展资产经营活动。先后成立神舟软件开发公司和航天东方红卫星有限公司。
天地通途的桥梁
没有体制创新,就被束缚手脚;没有机制创新,就会失去活力;没有科技创新,就没有核心的竞争力。以三个创新为指导,五院构建了这样两个目标:“十五”期间以院本级实体化改造为近期目标,以公司制、集团化改革为远期目标,通过院机关与501部、529厂总装、511所等四单位合并重组(成为一个法人单位),在院本级形成总体、总装、总测试、总试验一体化的航天型号研制体系,由院本级直接完成航天型号的系统集成;对后三单位民品、三产系统按军民品分离管理模式进行结构调整和资源重组,与院建立资产纽带关系;通过实体化重组将五院由一级行政管理机构改造为科研、生产、经营一体化的法人实体。在此基础上,根据航天科技集团公司的统一部署,将五院改制为以开发经营空间技术及其产品和经营权限范围内国有资产为主要内容的、符合现代企业制度要求的航天科技集团公司的全资子公司,实现由单一航天产品经营向航天产品和资本混合经营的转变;组建由院(子公司)投资控股的民品、三产总公司和外贸公司;将所辖厂改造为以资产为纽带的合资或控股子公司,建立规范的母子公司体制。2005年前后,将五院建成与国际宇航公司接轨的高科技集团公司。
2001年实施院机关与501部、529厂、511所合并重组,其核心是将院由一级行政管理机构,改造为科研、生产、经营一体化的科研事业实体。
建立这样一个目标并不仅仅是为了五院的生存和发展,而更重要的则是为了中华民族的伟大复兴。