航天建设集团董事长、七院院长代立文专访

发布时间:2005-03-18
中国航天报 记者 许斌
2004年,对航天建设集团来说是奋斗的一年,更是收获的一年。在这一年里,航建集团成为航天系统内首家荣获全国建筑行业质量最高奖——“鲁班奖”的企业,这是航建集团全体员工发扬艰苦奋斗、奋发拼搏精神而得来的荣誉,他们为航天在建筑行业树立了新的旗帜,也标志着航建集团工程质量登上了新的高峰。

奋斗篇
2004年,航天建设集团跻身于北京奥运场馆设计行列;由该集团设计的北京天文馆新馆赢得了社会公众的一致好评;获得了航天科工集团公司安全生产先进单位称号,全年没有发生人身伤亡和重大技术质量事故,创建了20个施工现场文明安全工地;有2项工程分别荣获全国优秀咨询成果军工项目一等奖和国家优秀工程勘察设计银奖;有2项工程分别荣获北京市质量最高奖“结构长城杯”,有4项工程荣获陕西省质量最高奖“长安杯”,有9项工程荣获部级勘察设计优秀奖。

员工观念转变的快慢取决于领导
走进航建集团的办公大楼,宽敞明亮的办公环境,简洁大方的设计风格,让人感到现代化的气息扑面而来。谁能想到,这座装饰一新被誉为北京西四环路上一道新风景的建筑,是通过改造一座破旧、闲置的三层礼堂而来的。当初,这样一个改建工程,竟然遇到了重重阻力。记者的采访话题就从礼堂的改造开始。
2001年,代立文被任命为航天建设集团董事长、七院院长时,总部的办公区和员工生活区还连在一起,员工们早已习惯了工作、生活的无界连接,办公楼前的小树林多年来一直是家属们早锻炼的场所。总部办公楼多年未曾修缮,显得非常陈旧,办公时,一间间办公室各自封闭。代院长感到,这样的形象与建筑企业的身份极不相称。
谈到当时的情景,代立文有许多感慨。他认为,陈旧的外表只是表象,其实质是观念的陈旧。建筑企业面对的是市场,是激烈、甚至是残酷的竞争,“陈旧”必遭市场的遗弃,只有转变观念才能生存,而员工观念转变的快慢取决于领导。要打破旧的秩序,总会有反对者,但是改革的步伐绝不能停。
代立文克服了重重阻力,亲自指导、设计新楼及周边环境的改建工程,办公区与生活区被隔开,企业形象焕然一新。总部搬家的时候,一位工作了几十年的老专家,不愿意离开工作多年的老办公室。代立文耐心地与他交流,诚恳地说,在建筑设计上,我听您的意见;在管理上,您要听我的指挥,请理解局部要服从全局。老专家被说服了,很快搬进了新办公室。企业形象变了,员工观念变了。“中国航天建设集团”“中国航天建筑设计研究院”“航天七院”这些红红的大字在北京西四环形成了新亮点。
经过几年的努力,航建集团完成了内部治理结构的调整,将三级管理转变为两级管理,缩短了管理链条。集团根据科研生产管理需要,科学设置部门,搭建起层次清晰、管理顺畅、集权与分权相结合的扁平式组织结构,为做强主业和全面改革打下了基础。
对年轻的技术骨干 看三年不如用三年
采访代立文时,正遇上航建集团人力资源部部长向他收取风险抵押金。他解释说,在航建集团内,领导班子成员的考核采取风险抵押金的方式,完成集团下发责任令的,照章给予奖励,完不成的要从风险抵押金中扣除,职位越高,风险抵押金交的越多。他本人也是按这种方式考核,交的抵押金最多。
作为航建集团的一把手,代立文认为管好一个企业,靠的是人才。由于历史原因,航建集团成立之初,离退休人员与在职人员的比例达到1:1,工人比例偏高。这样的人员结构显然难以适应现代建筑行业管理密集型、知识密集型的发展要求,调整员工结构是必由之路。
代立文认为,老同志为航建集团的发展作出了贡献,他要求人力资源部的领导,对他们一定要妥善安置。航建集团结合实际情况,一方面采取各种措施,安置好离退休人员,一方面制定多种分流安置办法,鼓励个人自谋出路,既解决了45~55岁年龄段职工的后顾之忧,又为航建集团减轻了负担。在此基础上,航建集团加大力度积极引进各方面人才。他认为,航建集团的发展急需人才,对年轻的专业技术骨干,看三年不如用三年,在具体工作实践中要为想干事、能干事、能干成事的人创造和谐的工作环境,充分调动他们的潜能,为他们搭建展现才华的平台。
航建集团成立以来,以“用能人、建新制”为指导思想,以“广纳人才,重之、用之、信之、富之”为重点,队伍建设取得了多方面进展。仅2004年,航建集团就招聘大学生96人,是集团成立以来最多的一年。航建集团还外聘、返聘各类专家和工程技术人才53名。用人方式的多样化,使集团内人才队伍结构随市场的变化而变化,增加了灵活性。
航建集团还大力推进劳动合同制,变身份管理为岗位管理;在干部选拔使用上,坚持群众公认、注重业绩和公开、平等、竞争、择优的选人用人原则,使一大批年富力强、爱岗敬业、经验丰富的技术骨干挑起大梁,走上了各级领导岗位。
经过几年的调整,航建集团人才数量和质量都有所提高,人才队伍结构趋于合理。2005年,航建集团将进一步加强对注册建筑师、注册结构师、注册设备工程师、注册建造师和注册造价师等专业队伍的建设;通过对中高级管理人员外派学习、专业培训等多种途径,加快培养熟悉国际惯例、掌握先进技术、对未来发展具有牵引能力的高级人才,提升集团的核心竞争力。
沉甸甸的收获
有了一个好思路,有了一个好布局,有了一个好体制,就会有好回报、好形势。经过几年的打拼,航建集团迎来了丰收年。2004年,集团完成总产值 13.15亿元,实现利润908万元。
2004年,航建集团以“承接一项任务,树立一方信誉,开拓一片市场”为经营思想,一方面精心做好已有项目,跟踪后期任务,另一方面精心策划,开辟新的市场,取得了良好的成绩。
2004年,航建集团设计产值突破6800万元,创造了历史最好成绩。在圆满完成北京2008年奥运会老山自行车馆方案设计的基础上,再次争取到该馆施工图的设计权,并保质保量完成了任务。
2004年,航建集团承建的数十项施工工程全部合格,再创佳绩。其中航天某大型工程,施工难度大,技术要求高,建成后被外国专家誉为亚洲最大、质量最好的试验厂房。2005年年初,航建集团还承接了海鹰高技术发展公司信息中心大楼、北京鑫恒安经贸有限公司综合楼和云南中央丽城住宅小区等施工任务,工程造价总额达2亿多元。“航天建设”这块品牌在北京、陕西、辽宁、湖北、贵州、云南、内蒙古等七个省、市、自治区得以展示。
2004年,航建集团在工程勘察方面承接了100多个工程项目,完成产值3700万元,其中空调设备安装工程实现产值2500万元,效益快速增长。此外,航建集团积极拓展电磁屏蔽、现代温室、微生物菌肥、楼宇自控、环境评价和安全预评价等领域的市场,较好地实现了年初确定的各项目标。
航建集团还加强调控,完善管理,以适应市场竞争的需要。一是建立了工程造价数据库,加强了施工生产过程的核算管理,为科学投标决策奠定了基础;二是扩大了质量管理的受控范围,从组织、制度、标准、程序等方面推进了质量保证体系建设;三是完成了局域网和外网网页的制作工作,为对外宣传、学术和技术交流搭建了平台;四是成立了结算中心,开通了“网银”系统,完成了资金“上线”工作,强化了现金流量的管理;五是通过法律手段清理了一批呆账、坏账,挽回了部分经济损失;六是在国家进行宏观调控、银根收紧的形势下,积极拓宽融资渠道,保证了科研生产的资金需要;七是加大了纪检、监察、审计力度,保证了经济活动的有序进行。


发展篇
自2000年成立以来,航建集团的总产值每年都以2亿元的速度持续增长,“航天建设”和“航天地产”两个品牌在建筑业内越来越响。今年,航建集团计划完成总产值15亿元,在2004年的基础上再增加2亿元。
明确目标
2005年是“十五”规划最后一年,航建集团明确了新的工作思路,即强化经营管理、企业文化建设、监督保障体系三条主线,以拓展市场为重点,以增强整体实力为中心,以提高各级领导干部综合素质为保证,确保两项任务,实现一个突破,办好两项活动,做强两大品牌。航建集团的奋斗目标是:集团总产值力争超过15亿元,实现利润1000万元,全面提升集团的知名度和信誉度。
确保两项任务是:国家利益高于一切,全力以赴确保航天某大型项目圆满完成;确保完成航天科工集团公司下达的13亿元产值指标,力争超过15亿元。
实现一个突破是:房地产业商品房开发力争突破20万平方米。
办好两项活动是:以航建集团组建5周年为核心,原七院建院40周年、原北京航建成立50周年、原陕西航建成立40周年为契机,在5月举办俭朴而热烈的庆典活动;为推动全民健身,在九月举办第一届员工运动会。
做强两大品牌是:全力打造“航天建设”和“航天地产”两个品牌。
加快发展 三年成为特级企业
在2004年航天科工集团公司民品工作会上,明确提出要突出标志工程这一重点,而航天房地产作为标志工程之一就包括在内。目前,航建集团在航天科工集团公司民品份额中已占到十分之一。
航天科工集团公司副总经理方向明在今年航建集团工作会上明确指出,航建集团要成为航天科工集团公司房地产和航天建筑业的龙头,成为服务业的旗舰,成为民用产业的标志工程,成为集团公司做大的支柱产业,在这个过程中树立起“航天建设”、“航天地产”两大品牌。经过5年到10年的努力,航建集团在航天科工集团公司民用产业中所占的份额力争达到五分之一。
代立文认为,航建集团成立以来,在各方面都得到了航天科工集团公司各级领导和各部门的大力支持。目前,航建集团正在多方面采取措施,促使航天房地产这一龙头高昂起来,并以房地产业为龙头,带动设计、咨询、勘察、施工等相关专业的协调发展。房地产行业是高风险、高收益的行业,现在正处于成长期,航天又是一块响当当的牌子,航建集团发展空间广阔。2005年,航建集团要集中精力做好工程总承包和工程项目管理、设计咨询等业务,并紧紧围绕航天工业专项工程,在工程设计、安全评价、环保等方面确立2~3个课题,加大新工艺、新技术的研发和成果的转化应用力度。其中,科研开发方面要加快特种板的技术研究步伐,尽快完成设计规范、工艺标准和验收规范,为拓宽住宅建设市场空间提供强有力的技术支持。建筑设计要瞄准技术上的薄弱环节,利用社会资源进行选题、立项,加强与各类协会、学会的联络和沟通,占领行业技术前沿,保持行业优势地位。工程监理要依据建设部关于建筑行业调整方向,向项目管理延伸。代立文希望通过三年左右的时间,使航建集团上升为特级企业。
代立文透露,航建集团管理的华航房地产开发建设公司,与航天科工集团公司民用产业的发展格局紧密相连。面对这样一个格局,这样一个发展趋势,航天科工集团公司内一些发展比较好的企业,开始寻找新的经济增长点,很多企业不约而同地把目光盯在了房地产上。在这样的形势下,以建筑、设计、房地产为主业的航建集团面临一个非常好的发展机遇,将力争成为航天科工集团公司房地产和建筑业的龙头,成为服务业的旗舰,成为民用产业的标志工程,成为集团公司做大的支柱产业。在精心打造好“航天建设”、“航天地产”两大品牌的同时,北京航天建筑工程公司、陕西航天建筑工程公司、北京航天勘察设计院等子公司将通过改制、整合,壮大实力,力争用2~3年,走上全面健康发展的快车道。
高标准要求 高质量交付 为客户着想
作为具备保密资质的建筑企业,近年来,航建集团立足航天,承担了十分繁重的航天基础建设任务。对这些工程,航建集团一直予以高度重视,努力做到以高标准要求、以高质量交付,精心做好每个项目的设计、施工,确保工期、质量、安全,以优质低耗的佳绩,向用户交出满意的答卷。
今年,航建集团将坚持“承接一项任务,树立一方信誉,开拓一片市场”的经营思想,认真研究市场规律,加大市场开发力度。同时处理好客户与服务、现场与市场的关系,按照行业规律,做好计划,坚持“打一、瞄二、盯三”,为持续发展提供丰厚的任务储备。航建集团还将进一步完善信息网,发挥所有业务及各类资源的最大潜能。
航建集团所属北京航建公司将千方百计巩固扩大已有的内部市场,积极参加每个项目的招投标,并加强对危改工程、钢结构厂房、院校建设等项目的跟踪,确保今年开复工面积达到30万平米以上。公司将充分发挥集团内房地产、设计、勘察、施工等专业技术优势,积极参加具有标志性意义的工程建设项目的招投标,利用这些项目的知名度,打造航天建设品牌;同时还将以深圳、济南、大连、海南设计分院和京外施工项目为依托,向周边地区延伸,开拓新的市场,带动各项产业迅速发展。
在管理上,航建集团将继续强化管理,调整思路,做到“五加强”。一是加强两级管理,明确职责,严格按照“缩短链条、细化职责、强化管理”的要求,理顺集团内部的责权利关系,补充完善管理办法,加强执行力度。二是加强对经济运行的分析预测,建立旬检查、月分析、季总结的工作制度。三是加强质量管理保证体系建设,严格贯彻有关标准文件,进一步强化全员的质量意识。四是加强财务核算与管理,加强资金预算管理,提高资金使用效率和效益。五是加强成本控制与管理,加强设计、勘察造价数据库等的研究。
打造团队精神 提升整体形象
2005年,航建集团企业文化建设的指导思想是:以先进理念培育人,以完美形象吸引人,以团队精神凝聚人,以良好效益留住人;按照航天科工集团公司“理念同一化、行为规范化、形象标准化”的要求,进一步加强企业形象建设,大力弘扬航天科工企业精神。
航建集团将着力加强“6S”管理达标活动,以良好的经营生产环境展示精神风貌,以科学严谨的工作作风塑造精品、保证质量,全面提升整体形象。通过深入开展保持共产党员先进性教育活动,加强党性、宗旨、信念、企业理念、世界观、人生观等教育,不断提高党组织的凝聚力、向心力和战斗力,充分发挥党员的先锋模范作用,用先进典型示范人。正确处理好继承与创新、共性与个性的关系,把企业文化建设同贯彻落实航天科工集团公司第六次工作会议和第三次政治工作会议精神结合起来,加强制度文化、行为文化、形象文化、质量文化、廉洁文化建设,把航天科工集团公司的企业精神、科学的发展观与价值观,渗透到经营管理的各个环节。在不断强化核心竞争力、企业凝聚力的同时,初步建立起具有航建集团特色的企业文化体系,使航建集团企业文化更加符合新形势的发展要求。
“能把飞船送上天的是人才,能把房子盖得不漏水的也是人才。”代立文表示,航天建设集团全体员工正在不断开拓进取,通过不懈的努力,昂起奋进的龙头。