火箭股份机电事业部三年开启营销新门

发布时间:2006-03-29
火箭股份公司机电事业部成立于2003年2月,代表公司对桂林、杭州和郑州三家从事电子元器件生产经营的子公司实施全面管理。由于意识到市场竞争愈来愈激烈,机电事业部以市场为先,着手建立统一的市场营销体系。经过近几年的运行,营销队伍、营销渠道、营销体制、营销制度等已步入正轨,在用户中树立了良好的口碑。
整合营销 资源共享
统一市场营销并利用信息化的手段构建市场营销信息化平台,成为事业部组建后的当务之急。
建立统一的市场营销体系后,事业部对三家子公司原有的销售区域重新划分,建立了北京、上海、武汉、西安、成都五个销售网点,形成了辐射周边区域的五个销售片区,在全国范围内织就一张营销网。
划定销售片区后,事业部立即组织招聘工作。通过选拔为各销售片区和销售处配备了销售人员,并根据业务发展需要设置了销售工程师和专职回款人员。经过融合,销售队伍之间的关系融洽、团结,销售员思想稳定,工作积极。目前,营销系统拥有业务人员45名,业务能力不断提高,为组建一支专业化的营销队伍打下了基础。
细分市场 数字说话
事业部市场营销体系的用户分布在全国20多个省、市、自治区,用户总数达1600多家,较为分散。营销体系建立后,事业部着手建立用户档案,整合了三家子公司的用户资源,补充新的用户情报,逐步建立起资源共享的用户管理档案,为细分市场提供了基础依据。
市场营销体系注重用数据说话,决策建立在数据分析的基础上。数据分析显示:北方销售区的合同、销售收入、销售回款在整个营销体系中所占比例很大,成为决定营销体系成败的关键。根据这一情况,营销系统决定在北方销售区有针对性地建立“特种部队”:东北办事处、集中回款组和营销工程师组,并制定了专项管理办法。回款工作组主要负责北方销售区集中采购和集中支付货款用户的回款工作,2005年度集中回款额占北方销售区总回款的50%以上,为事业部营销体系全面完成考核任务奠定了良好的基础。
自我加压 主动出击
凭借市场机遇和整个营销系统的不懈努力,2005年4月营销系统签订的合同总量就已经提前完成全年的考核指标。但他们不安于现状,决心要抓住难得的市场机遇,占据军工元器件领域更大的市场份额。在5月的营销工作会上,为应对市场的变化,营销系统重新调整了政策。调整后的内部考核指标中销售收入、销售回款等均比公司确定的指标提高20%以上。事业部营销体系自我加压的勇气和行动受到了公司领导的肯定和赞许。
机电事业部市场营销体系不但超额完成了公司下达的各项考核指标,其自身建设也日趋成熟。2005年度新签销售合同较上年增长了137%,销售收入较上年增长了68%,销售回款较上年增长了64%。
面对2005年的成绩,事业部营销系统负责人保持清醒的头脑,2006年年初加大力度抓营销体系队伍建设工作,开展思想纪律作风整顿。从营销片区到销售业务员,进行了全面的思想整顿工作,整个营销体系的面貌焕然一新。
在队伍建设方面,2006年他们突出了“制度促进度融合”的主题,强调团队协作精神,融合不再是一句口号,而成为一项制度。在激励与考核方面,加大奖励力度,严格约束条件,强调科学性与公正性。同时进一步完善营销系统人员的聘任、录用、解聘等管理制度,使各项工作向规范化、制度化又迈进了一步。
(苏天浚 汪芸)