航天红峡厂七车间精细化管理结出累累硕果

发布时间:2006-12-01
截至10月份,红峡厂七车间运用精细管理法,在电、气、化工原料、周转箱上相继节省出近200万元之后,又对炼胶机及氧化剂空压用的冷却水进行改造,变一次性用水为循环用水,每月节水约1000吨,为助推节约型企业建设探索出一条可行之路。

触角延伸到每个环节
七车间是红峡厂的原材料准备车间,承担着全厂硝酸酯粘合剂的合成生产,氧化剂原料的烘干、粉碎加工,各型号所用绝热材料的加工制作,以及某型号发动机绝热套、软帽、弹性条等材料的加工生产,是工厂能源、水、化工原料的消耗大户。其管理的效果与节约与否直接关系到全厂经济效益的高低。
2005年,红峡厂在谋划“十一五”发展规划的同时,开始建立健全促进节约型企业建设的体制和机制,加快了建设节约型企业的步伐。
七车间主任刘贵恩和党支部书记闫学武,均是从事基层管理工作十多年的干部,具有丰富的管理经验。他们认为,建设节约型企业的节约点在车间、班组,成效在管理,管理在创新。管理创新不仅是企业培育核心竞争力的有效途径,也是企业提高经济效益的重要法宝。他们在向职工进行勤俭节约教育和开展节约活动的同时,推出了精细化管理法。所谓精细化管理,就是通过测定基数、分解任务指标、层层承包产品质量,将可控成本细化到岗位,加大成本控制力度,把管理的触角延伸到每个环节。用此管理法,管理者的两腿要勤,谋划要精,制度要细,责任要明,管理要严,贯彻要实,脑子要活,点子要多。
七车间共有9个大工房,分散在工厂四处,且相距很远,每天认真检查一次需要两个多小时。但是,不辞辛苦的刘贵恩和闫学武,坚持每天到各工房、各班组检查一次。腿勤眼明的两位管理者在检查中很快发现氧化剂烘干房的浪费及其它问题。
氧化剂是工厂日常用的一种主要原料,每年要消耗几百吨。所以,供应氧化剂烘干房的热气锅炉一年四季不停炉地燃烧着,一年消耗蒸气费200余万元。车间经过分析,提出改用电加热烘干的建议。他们的这一建议很快得到厂里的采纳,于去年10月份改造完毕。现每年的用电费大约在20万~30万元之间。与此同时,他们又在原某工房内300吨平板硫化机的的基础上,增加了一台100吨的平板硫化机,改变了大马拉小车的浪费现象。经过一年的实际应用,仅此两项的电费及蒸气费就节省出180余万元。

可控成本细化到岗位
质量是企业的生命,也是企业效益的关键,可以说没有质量就没有效益,而质量的优劣又与制度及执行息息相关。七车间两位当家人在品尝到精细化管理的甜果后,针对某型号发动机绝热套、软帽、弹性条生产过程中因无控制、无合格率标准而造成的浪费现象,通过测定确定了每批次生产的产品合格率基数,并将指标分解到人,可控成本细化到岗位,考核到人。他们规定每批次生产的产品合格率凡超出基数者奖励,不达标者处罚,形成了“岗岗有标准,事事有规范,人人有考核”的精细化管理制度。该制度的实施,不仅激发了职工学技术、练绝活的积极性,也增强了大家的责任心和产品质量意识。
职工们说,过去产品合格率高低没标准,不与经济收入挂钩,现在可不一样了,产品合格率达不到标准,不但经济收入上受影响,还丢人现眼影响班组荣誉。与此同时,车间并没有完全依靠冷冰冰的制度管理生产,他们针对个别岗位、个别职工技能偏低的情况,采取了帮扶、帮教开“小灶”活动,使职工不仅感受到制度的严肃性,也体验到集体的温暖。在此举措下,三种产品的合格率均迅速上升到80%以上,提高了近30%,并节省了大量的软片原料,走出一条提升产品质量和经济效益的双赢之路。

改造改动也是创新
随着精细化管理的不断深入,管理触角的逐步延伸,他们将某产品轧制后剩余的边角料经过再加工,生产出合格的产品。截至10月底,他们已经生产出约200公斤,为工厂节约了大量的资金。
省下的就是赚下的,这是人们耳熟能详的话。但是,在人们的意识中,却是重赚钱轻节俭。刘贵恩说,像我们这样的大型化工厂,一年赚几百万元很难,但要节省几百万元却很容易,尤其是改造性的节省。他认为,改造、改动实际上也是一种创新。创新就是点子多,不墨守成规。在这种思路下,去年年底,他们对运送某材料的包装箱又进行了改造。过去用的包装箱是一次性的,每个箱子成本300余元,每个月使用十多个,既浪费木材又耗费人力财力。他们根据材料的形状制做了不同规格的周转箱,喷刷了油漆,喷写上了厂名编号。为了保护周转箱,他们还将周转箱的4个角用铁皮进行了包裹,安装了把手,既美观又结实,仅此一项一年又节约4万多元。
通过实行精细化管理法的七车间,如今全过程管理程序已基本建立,上下堵漏、挖潜、节支环环紧扣,创新、节约的风气已蔚然形成,职工的认同感、归属感和责任感正与日俱增。
(杨世杰)