南京晨光集团对总装工艺流程进行再造

发布时间:2007-01-26
2006年,南京晨光集团有限责任公司科研生产的形势非常严峻,产品批量生产交叉、产量大、齐套差、时间紧、技术状态不确定等诸多困难竟一窝蜂地朝公司袭来,这无疑给完成全年任务“制造”了几乎不可逾越的障碍和困难,形势的严峻史无前例。
公司及相关单位领导班子认真分析了形势,决定走创新之路,变被动为主动,从工艺流程入手,改进型号总装和测试工作流程。到2006年12月下旬,公司圆满完成了全年型号科研生产任务,这一结果表明,当初的选择是正确的。
形势所迫 提出新设想
2006年4月16日,国防科工委安全生产督查组到晨光集团公司检查安全生产工作,针对公司老区产品存放存在安全隐患的问题,要求公司及相关单位——18分厂停止型号产品的研制生产。随即,航天科工集团公司和科工四院下发相关文件,集团公司要求公司必须贯彻落实“一禁二分三定”,即严禁正在研制、批量生产的某产品在同一场所并行作业;产品分区管理、人员分时控制;产品定量存放、岗位实行定员和现场管理确定责任人。科工四院要求18分厂真正做到“四落实、反三违、防两超、一确保”,即落实安全责任、落实安全操作规程、落实安全防范措施、落实应急预案措施;反违章指挥、反违章作业、反违反劳动纪律;防止危险作业场所超员、防生产存放场所超量;一件不少、全部合格、确保安全。
在安全形势严峻的情况下,按原有的生产工艺流程和安全生产条件,生产能力已显不足,不能满足任务要求。此时,18分厂提出了工艺流程再造的设想。
精心准备 拿到通行证
传统的型号流程及工艺方法已在航天晨光公司实施多年,为了使流程再造工作开展下去,公司进行了大量的准备工作,包括工装设备、人员培训、工艺交底、战前动员等,同时,他们还起草了《某总装工艺流程再造初步设想》等汇报材料并向四院及相关设计部门进行汇报,介绍了公司流程再造的设想,并与设计部门就6个较为关键的技术问题进行了探讨。
根据流程再造设想汇报后的有关意见,公司编制了《批量生产工艺总方案》、《公司老区部分非电H产品安装的安全性分析》等汇报材料,并组织专家进行了内部评审。在进一步完善工艺流程后,公司组织相关人员赴北京汇报并通过了评审。科工四院下发了《关于晨光集团公司开展工艺流程再造工作的批复》,晨光集团公司获得了流程再造后可以进行科研生产的“通行证”。公司对再造后的工艺流程和总装测试组织管理模式进行了宣传贯彻。
再造流程 创出“前所未有”
晨光集团公司总装工艺流程再造,是把过去围绕两个重要部件进行各段的串行装配作业,改为7个段各自独立的并行作业模式。这其中最大的难点是要解决好各段的接口协调匹配,不能出半点差错。
根据工艺总方案,公司组织编制了项目实施计划,18分厂组织编制了详细的实施方案,指导流程再造的具体实施。在方案实施过程中,18分厂提出了部分工装设计任务书,并进行了大量的工艺试验。工艺试验周期紧,试验内容多,为不影响正常生产,试验工作都安排在节假日进行,很多职工牺牲休息时间保障了试验的顺利进行。方案实施之中,18分厂完成了各类方案报告11项,验证了流程再造后新工艺方法的正确性并通过了评审。从2006年5月初进行策划,到10月初流程再造验证性工艺试验结束,成功地完成了总装工艺流程的再造和应用。
再造后的总装工艺流程,既解决了“二分三定”的重大安全隐患问题,也解决了完成2006年科研生产任务的周期问题。通过工艺流程再造,充分利用了现有资源,开展新老区并行作业,晨光集团将产品总装周期由原来的40多天,缩短到现在的20多天,这不能不说是个“奇迹”。
(李国宝)
来源:中国航天报