航天510所航天压力容器事业部市场化改革之路

文章来源:中国航天报 发布时间:2014-11-20

中国航天科技集团公司五院510所压力容器事业部近来成了该所所长张伟文眼里的“明星单位”,他逢人便说,该部核心业务没变,人员组成没变,却在短短两年内实现了:宇航型号以外的任务产值占总产值的比例由30%跨到一半,销售额由2012年的6千万元一跃接近两个亿。那么,这些变化的秘诀何在呢?

由“大锅饭”到“独起炉灶”

2010年,510所决定借鉴现代企业管理制度,成立压力容器事业部。该所请来著名咨询公司结合原有管理模式和具体特点,对事业部的管理体系进行了重新架构。2012年10月30日,510所下发事业部成立的红头文件,压力容器事业部正式挂牌,从2013年开始试运行6个月。与文件同时下发的还有该所的授权书作为“基本法”,保证事业部既有名头,又有实权。

运行模式的转变使原来属于所机关的管理职责,大部分被下放到事业部,冗长的管理链条变得集中,极大提高了办事和决策效率。比如,以前需要买一件东西,要先打请购单,所里保障处长签字、分管副所长签字、财务处人员签字后才能采购,如此简单的事情最快也需要几天甚至一个星期。假如在生产过程中急需一个螺丝,也需要走完整个程序才能采购。现在,事业部有自己的物资采购部门,通过多方比价,与合格供方签订供货协议,在价格合理的情况下,先用东西月底结账,这样大大缩短了物资采购成本和周期。

权力下放充分调动了事业部的积极性,事业部可以按照需要调配各类资源;可以迅速完成合同的签署,建立起快速市场响应机制;可以根据需要,科学组织履约生产。体制创新,释放了生产力,提高了工作效率,以东方红四号卫星用大型贮箱制造为例,原来该所每年只能生产12只,现在能达到40余只。

由“粗放式运行”到“精细化管理”

事业部先后用半年时间形成38份管理文件,通过实际运行不断完善,经过一年时间最后固化下来并随管理深入不断完善。该部打破原有生产班组的界线,按照释放生产力、提高效率的需要设置部门和车间,共组建了11个部门,实现了资源、技术、人员利用效率的最大化。该部推行工作计划量化制度,各部门每周每月每个季度都要编制详细工作计划,许多岗位的工作计划甚至精确到天或小时。

事业部在建立管理体系的同时改革了分配制度,建立了完善的薪酬体系。根据岗位任务的不同和重要性的差别,该部科学设定岗位工资基数,实行按工种定岗定薪,且向一线生产岗位倾斜的政策。

过去对一线机加工人的定额粗、水分大。如今,事业部成立了工时定额委员会,重新核算量化工时。一线工人见此形势,个别觉得收入不高、要求转岗的工人,都主动表示不再转岗。

“事业部的销售利润除上交所里一部分外,还能有一部分自行支配,这样就能更充分地调动工人的积极性和主观能动性,事业部才有能力承担更多的任务。我在签合同时底气都更足了。”事业部总经理靳庆臣说这番话时,脸上放着光彩。

降本增效永远是企业获得利润的法宝,事业部在理清成本构成、采取降低成本措施的同时,雇请财务总监从财务精细化管理角度提出了降低成本的各项措施。

提升精细化管理水平使该事业部提前一年达到了销售产值目标。去年底,事业部在五院效能监察中获得优秀奖项目;在510所考核中,获得最佳领导团队称号、第一次获得最佳效益奖、在全所只有三个名额的情况下还获得了优秀基层单位的荣誉。

由“坐等客户”到“出门抢食”

财权、物权、人权和市场开拓的决策权都有了,事业部的领导感到压力山大,因为随之而来的是所里要求他们在2015年销售收入要达到2亿元~4亿元。体制的改变,激发了事业部整个团队走出去开辟一片天的热情,用“不待扬鞭自奋蹄”来形容一点也不为过。

生产能力提升了,光靠航天这点活已无法吃饱了,于是,事业部领导把目光投向了系统以外,到原来属于别人的地盘,从别人饭碗里“抢肉”吃。

“所里让我们自己当家,逼迫我们找市场,我们一点也不敢懈怠。”靳庆臣感慨道。不久前,他得知某单位需要加工异种气瓶时,立马跑去跟用户协商。尽管用户对产品的材料、工艺、技术要求、质量精度以及交货时间等等都提出了看似无法接受的苛刻条件,但他还是自信地拍着胸脯揽下了这个“瓷器活”。

“现在,我们的市场占有率达到90%以上,同时,我们有一支团队在不停地做技术创新和储备,用优质产品保证市场占有率,用技术创新保持行业领先优势,打造国际一流航天器压力容器供应商。我们已经为新的竞争做好了准备。”靳庆臣说这番话时,语气坚定,目光坚毅。(孙宏金 郭奕彤 汪洋)