五院控制与推进系统事业部一室人才在任务中成长

发布时间:2009-08-12
  一个仅有53名员工,平均年龄不到32岁的团队,却承担了航天科技集团公司五院控制与推进系统事业部目前一半以上的在研型号任务。近5年来,他们创造了型号产品高成功率、科研队伍流失率为零的成绩。同时,有6位型号“两总”、2位五院“十杰青年”等领军人物从这里走出。这个团队就是控制与推进系统事业部一室。是什么法宝使这里的技术人员与型号一同健康成长?
  
  法宝一:人才培养举措多
  人才是型号研制最宝贵的资源,也是提升部门能力和保持专业可持续发展的力量源泉。一室充分认识到员工培养的重要性,努力培育人才成长的沃土,让根植在这片土地中的每一粒种子都能够生根发芽,让每一颗树苗都能够汲取到充足的营养,成长为参天大树。
  对每名参加工作的新员工,传统文化教育是他们入室的第一课。一室的前身是1965年成立的409室,杨嘉墀院士等许多航天知名专家都曾担任过室主任。丰富的型号研制经历不仅锤炼出一支技术过硬的研制队伍,更为关键的是,“严慎细实”的工作作风作为“精神基因”传给了一代又一代的员工,使他们成为合格的航天人。
  历经40余年的发展,老一辈航天人的优良传统得到了进一步继承和升华,“实”、“和”成为如今该室的核心文化理念。“实”是指做事实在,为人朴实,“坐得住板凳、钻得进技术、耐得住寂寞”;“和”是指团结合作,和谐共进,充分发挥团队整体优势,激发调动每名员工的积极性和创造性,打造“人人有活儿干,人人能干活儿”的员工成长和发展环境。
  如何培养新员工,使其在工作能力、经验、作风上尽快胜任技术总体的型号研制工作,是该室多年来不断探索的课题。2008年,该室出台了《新员工培养与考核管理规定》,明确了以班组为单位、指定培养人的培养模式,制定了新员工培养计划,规定了培养期限和考核要求,使新员工培养有目的、有计划、有成效。新员工的培训不是停留在书本上,而是在实践中边干边学。为不断激发新员工的工作热情,培养他们从事研究工作的兴趣,该室领导经常将一些诸如开发软硬件这类小项目交给新员工去完成。新员工从中获得的成就感如同催化剂推动他们不断进步。
  “以型号纵向发展为主,型号间横向优化为辅”的员工职业发展模式是一室培养打造领军人才的独特方法。主管设计师—副主任设计师—主任设计师的纵向模式培养了一批技术骨干和专业领域专家;充分利用室内多型号研制任务并举的优势,开展型号间技术骨干的横向调配是一个颇为大胆创新的做法。此举不仅实现了班组内人员的合理配备,缩小了型号需求与队伍能力的差距,而且进一步促进了员工潜能的发挥,使员工迅速成长起来。除此之外,该室还为主任设计师搭建了主持内部设计、“归零”评审的平台,使他们能持续提升技术能力,不断丰富研制经验,全面锤炼适应能力、耐压能力和组织协调能力。通过型号研制任务的磨练和长期有计划、有针对性的培养,一些技术骨干逐渐具备了型号领军人物的素质和能力,脱颖而出。
  “一个瓶子相互传递永远是一支瓶子,一种思想在彼此间传递就会汇聚成多种思想。”这是该室一名年轻员工的切身体会。
  除了通过型号实际工作锻炼和培养人才外,从2008年开始,该室以各型号内专业分工为基础,设置了若干个跨型号、跨班组的专业技术组,通过专业组自发组织的培训、交流、研讨等活动,充分挖掘提炼多年来积累的多平台、多型号的经验、技术和方法,加强了型号间的交流、沟通和共享,锻炼和培养了员工的专业素养,营造出研究室内部浓厚的学术氛围,同时也推进和深化了部门内部工作的专业化建设。同时,该室坚持多年的每周五部门培训和每周一的班组班前会,对员工提升能力、开阔视野也起到了重要作用。
  先进的培养理念和丰富的培养手段,令团队和员工的技术能力得到不断提升;顺畅的发展通道,明晰的发展前景,使员工的归属感日益增强。
  
  法宝二:班组管理重落实
  班组是科研生产、经营管理等各项活动的基本单元,各项规章制度、工作流程、产品质量保障、型号研制进度等具体工作都需要依靠班组来实现。该室领导深知只有充分调动起每一个班组细胞,发挥其最大效益,才能让整个组织充满活力。
  结合型号研制的特点,按照系统平台化的模式,该室共设置了5个工程组。为更好地落实“问责制”,该室制定了班组长岗位职责,赋予了班组长适度的人员调配、资源优化配置等管理职能,权责明确、奖惩分明,支持他们独立开展班组内的多型号、多主任设计师的型号任务综合管理,提高班组长的管理能力。通过压担子,加强对班组长的培养锻炼,室领导随时对班组工作进行指导和监督;室里每月定期召开工作例会,将班组工作计划纳入研究室的科研生产整体规划中。
  通过对班组进行适当授权,激发了各班组工作的主动性,“自动自发”的班组文化日益形成。在五院“大战一百天,三抓两确保”活动期间,控推部并没有要求科研生产一线人员周六上班,但各班组员工仍自觉来到单位,或开展班组交流培训,或进行型号研制工作。
  班组长作为科研生产一线的组织管理者,不仅要确保任务圆满完成,同时还要更加关注班组的建设与发展。组长根据班组内部成员的技术能力、工作经验等来灵活合理地分配任务,极大地调动了员工的积极性,真正做到了人尽其能。而在班组内培养多面手和设置A/B角备份模式,则适应了多型号并举的任务要求。在班组内通过互为人师,培育、承接技术开发项目等方式,则提升了班组整体的技术水平、研制经验和型号工作质量。每周一的班组质量分析会也是一个相互交流、共同提高质量的好机会。在分析会上,班组不仅学习程序文件,同时组内成员还要对出现的共性问题进行讨论,举一反三并做出详细的记录,室里定期对记录进行检查和反馈。
  正是得益于富有特色的班组能力建设,该室的战斗力不断增强;正是得益于有效的管理模式,该室繁重的型号任务才得以分解,责任得到层层落实。
  如何保持人才培育和能力建设的后劲,该室的理念非常清晰,那就是将制度变成行动和习惯,通过日积月累,将行动和习惯沉淀为部门的文化和精神。(刘之辉)