航天15所连续8年科研生产完成率达100%

文章来源:中国航天报 发布时间:2015-01-28

2005年,研制和批量生产并行局面在中国航天科技集团公司一院15所初露端倪,出现发展后劲不足的情况,没人能想到10年后的今天,该所会拿出一份傲人的成绩单:
   连续8年科研生产计划完成率100% ;在人员数量增长不到30%的情况下,军品收入翻了两番多;“十二五”期间,全员劳动生产率翻一番……细数这些成绩,该所认为:项目管理是收获累累硕果的基石。

以项目管理 替代“金字塔”

2004年,对于中国航天科技集团公司一院15所来说是“巨变”的前夜。这一年,该所面临的形势发生了巨大的变化,原来以研制为主的单件、小批量生产格局,转向产业化发展的研制与生产并重的新格局。该所对未来发展定下了“加大预研创新,牵引航天发射技术发展,为一院发射支持系统发展提供有力支撑”的发展目标。

“面对形势的变化,我们管理者的精力、时间不够用,成为当时协调问题、解决问题的‘瓶颈’。”该所所长胡习明回忆说。

该所过去的管理组织模式为“金字塔”式,在研制试验为主的阶段,这种模式比较适应。而面对多个型号、多个阶段以及研制和批量生产并行的局面时,“救火”的事情变得越来越多。

为此,该所用长达一年的时间,设计出新的管理组织模式——项目管理制,并将型号研制、生产过程中涉及的计划、技术和质量管理职能,汇集到项目机构;同时,将相应的人员调整到项目机构中,组建起专门的项目实施团队,从源头上解决问题。

责权明晰 效果更优

“原来4个所领导主管科研生产,采取项目管理之后,责权关系有机结合,现在只有1个所领导主管科研生产。”胡习明介绍。

项目管理中,无论是技术人员还是行政人员,都要从原来的单点工作中“跳”出来,将自身的工作延伸到与产品相关的全过程、全周期、全要素中。

“我们就是产品的第一责任人,任何与产品有关的事,我们都责无旁贷。”项目1组负责人、某型号副总师郭毅说。

前不久,操作人员在对某产品的罩体打孔时,将孔打错了。“这种情况最直接的解决办法就是将产品报废,但是作为项目负责人,我不仅要考虑质量,还要考虑进度、成本等,找到这些因素的平衡点,才能更好地完成项目。”郭毅说。

于是,项目组带着设计、工艺、工人一起做方案,综合考虑产品质量、生产周期等,决定对产品进行补焊。按照项目组的方案,该产品的罩体如期保质交付,为型号产品的圆满完成奠定了坚实的基础。

“项目组就是一个‘小全局’,要将分系统的‘最优’变为总体的‘最优’。”郭毅感慨地说。

缩短管理链条 提高管理效率

“项目管理带来的最大的好处就是能够更高效地完成型号研制任务。”该所项目3组负责人、某型号副总师刘懿敏说。

在该所的授权下,项目管理呈扁平化矩阵式组织结构,各项目组可以在权限范围内快速解决问题,而不用像以往一样,层层汇报、层层审批。

该所曾用21个月的时间完成了一种新型车辆的研制。以往,研制新型车至少要六七年的时间,仅方案制定就需要两年。项目1组承担该项任务后,经过充分论证,决定压缩研制生产周期,将初样研制生产和试验合二为一。他们一边组织设计人员出图,一边组织生产厂家备料,仅用12个月就完成了初样产品,9个月完成了相关试验,使整个项目的研制生产周期大幅缩短。

通过缩短管理链条提升效率的事例在该所不胜枚举。2014年上半年,一院急需一个长三甲配气台,按照传统研制流程,该所机关先定计划,研究室根据计划进行设计,车间等设计图纸到位后组织生产,这样一条线下来最少要半年时间。

项目6组接到任务后,直接向长三甲型号负责人汇报,一边让设计室设计出图,一边组织外协厂家提前备料,两个多月就完成了配气台的生产,效率提高了3倍。

从“我用”到“他用” 让客户更满意

“推行项目管理后,产品意识和客户意识成为我们的关注点。”郭毅说。

项目3组今年负责了一个型号产品液压舱的初样设计。当时,客户要求舱里集中布局,但由于舱里的很多阀门都是管式连接,管路较多。在评析方案时,刘懿敏提出,采用板式连接,优化结构,提高稳定性。

当时,设计室已经出图,并开始备料了。面对这种情况,刘懿敏坚持“叫停”,让设计室按照板式连接重新进行设计。经过优化的管路设计,不但提升了效率,而且生产成本降低了,仅材料就节省了近一半,客户对此非常满意。

“管理无定势。项目管理有优势也有不足,未来我们要扬长避短。”胡习明在谈到后续发展时说,“我们将激励团队进行关联扩张,拓展领域和客户资源;逐步将新方法嵌入流程,提升项目管理水平;鼓励建立内部市场化协作机制等。”有了这些举措,该所将在实施项目管理中受益更多,在发展的高速路上更好地奔驰前行。(赵昉)