航天八部型号管理有了“专业代表”

文章来源:中国航天报 发布时间:2015-02-25

在探索科研人员分类管理及优化配置工作中,八院八部通过设立“专业代表”岗位,打破“一个型号一支队伍”的固有配置模式,充分发挥专业团队的支撑作用,缩小了型号间的专业技术差异,提升了技术创新能力和型号研制效率,探索出一条适应科研任务“爆炸式”增长的新途径。

科研模式之“困”

长期以来,八部从队伍配置到运行都围绕着“一个型号一支队伍”的模式设定,人员和型号的“固定搭配”导致型号间难以进行人员调配。

在“任务少、规模小”的特定历史时期,这种模式发挥了一定作用,但是面对当前型号发展产业化、全面竞争的局面,“一个型号一支队伍”更像是一个个“小作坊”或“个体户”,难以胜任当下的竞争需要。

在传统科研生产模式中,相同专业的设计师分配到各个型号,各型号的设计师又独立作战,设计师的个人能力强弱决定了型号的成败,同时,“重起炉灶”、“重复开发”、“重复性问题”时有发生,型号质量水平难以提升,严重影响了“保成功”。

由于设计师只关注自身型号,相互之间缺乏学习、借鉴和交流,难以集中优势力量开展技术积累、创新和能力建设,专业技术呈现出“散、小、弱”的局面。

在传统科研生产模式下,各型号之间存在技术不能沿用,产品不能共用,接口不能通用,软件不能复用的困局,严重制约了型号产业化发展要求。

不同型号的设计师在型号任务的不同阶段,忙闲不均,但是却难以灵活调配或统筹使用,造成人力资源的总量失控和严重浪费。

专业代表之“能”

在“保成功、保交付、保增长”的新常态下,“既能让各型号项目科研正常开展,又能促进专业团队建设”,成为八部全面深化改革面前的一道难题。为此,建立以“专业团队”为主导的队伍配置模式,代替“一个型号一支队伍”的配置模式成为八部的破题切口。

2014年,八部进行了专业梳理、整合,确定了31个非总体专业,并改变了型号设计师任命方式,将相同专业的设计师整合成37个专业团队,明确了各专业团队的技术负责人(专业学科带头人)和行政负责人(研究室领导)。同时,在各型号项目中设立“专业代表”岗位,负责型号项目的科研任务组织协调。

从职能定位上,专业代表是专业团队派驻在型号项目中的项目经理,对外,在专业团队与型号项目之间起桥梁纽带作用;对内,在专业团队内部发挥中坚骨干作用。

专业代表在专业技术和项目管理上分别向专业团队的技术负责人和行政负责人负责,在两位负责人的指导、授权和监督下,代表专业团队做好对内和对外的技术和项目管理工作。

从科研工作上,专业代表需对型号项目的全过程负责。

在策划阶段,专业代表要掌握型号项目的任务需求,开展任务分析,在技术负责人的指导和监督下制定技术方案,在行政负责人指导下明确任务安排和任务分工;在实施阶段,需带领设计师协同开展产品研制,做好与型号项目之间以及专业团队内部的技术管理、项目协调、产品质量保证等工作;在检查验证阶段,需在技术负责人和行政负责人的把关下,在质量人员监督下,向型号项目按时保质、保量完成产品交付,并配合型号项目完成系统试验及技术保障工作;在总结完善阶段,需在技术负责人指导下,将该型号项目过程中的经验教训完善到专业设计试验规范或《设计手册》中,做好技术积累及创新工作。

转型改革之“效”

专业代表的诞生,正在八部由内而外发生着变革,它促使科研人员的思想从“型号人”向“专业人”转变,专业格局也从“大总体、小专业”向“小总体、大专业”转变,科研模式也逐步从“型号项目型”向“专业能力型”转型。

自实施以专业代表为主的科技人员队伍配置模式转型以来,八部各型号项目得到了各专业团队更好的技术支撑,“保成功”能力得到了提升。同时,各研究室也加强了专业团队的管理和建设,“十三五”专业技术规划和实验室建设等工作也围绕其展开,“求发展”步伐加快;技术共享、软件复用等得到促进,“提效率”成果明显;科技人员在型号间统筹使用和灵活调配,人员缺口得到缓解,“创效益”效果显现。

专业代表岗位虽小,但却是八部在全面深化改革探索中,发挥智慧、大胆尝试而进行的有益探索。虽然这只是改革的一小步,但却如一条“鲶鱼”,破除了型号项目间存在的管理壁垒,不仅激发了科研人员的创造力,也激发了制度的活力。(张玮)