航天12所以卓越模式实现质量发展新跨越

发布时间:2010-09-01


卓越绩效管理模式测量、分析与改进系统示意图

  中国航天科技集团公司一院第六次党代会的胜利召开为一院的发展指明了方向。会议指出:必须适应社会主义市场经济,通过二次创业实现市场化转型。
  12所作为一院控制与信息技术的抓总单位,以大力推进二次创业为己任,加大航天控制与信息技术发展力度,把握机会,提升能力,追求卓越,以卓越绩效管理模式为框架,加强该所的战略管理、体系融合和规章制度体系建设,形成健全的组织架构、科学的管理体制、高效的运行机制,提高组织运行效率,确保战略目标的分解落实和实现。近日,12所通过了全国质量奖资料评审、高层领导现场答辩,成为航天系统和全国科研单位中首家进入全国质量奖现场评审阶段的单位。
  8月12日,经过为期5天的现场评审,12所以5条优势项和2条改进项的成绩顺利通过了现场评审。这对提高一院、12所管理的整体水平和产品、服务质量具有重要意义。
  


12所近6年来的经济运行情况

  面临挑战 敢为人先
  卓越绩效管理模式是全面质量管理实践的标准化、条理化、具体化,是一种卓越经营的哲学和方法,使供应商、股东、员工、社会和顾客综合满意,为五大相关方创造平衡的价值。
  卓越绩效管理模式是经实践证实的经营管理的成功途径,卓越绩效评价准则提供了一个综合的TQM实施细则。自2001年全国质量管理奖评审工作正式恢复以来,有多家企业通过导入和推进卓越绩效管理模式而获得卓越的经营质量,获得全国质量奖的殊荣。但纵观众多获奖的成功企业,还没有单一从事设计研发的科研设计单位,也没有航天系统的单位。12所作为科研设计研究所,作为国防航天事业单位,如何成功导入和推进卓越绩效管理模式,面临众多难点,主要体现在以下5个方面。
  一是没有设计单位的成功案例可以借鉴和参考。
  二是要取长补短,把通用的评价准则和航天管理经验有机结合,建立适合自身的评价体系。
  三是卓越绩效管理模式是非规定性的、开放的管理框架,强调可视化管理,强调基于事实的决策管理,推崇标杆管理,提倡超越竞争对手,综合满足五大相关方要求,取得长期成功。而12所作为航天科研单位,受行业限制,难于寻找可对比的组织和标杆,更难获取标杆和竞争对手的数据。所以如何建立有效的标杆体系,是该所深化卓越绩效管理模式的主要难点。
  四是要实现包括战略、市场、人力资源、信息化、财务等相关管理的有机整合,消除专业壁垒和信息孤岛,形成完整的组织经营管理链条,建立基于GJB9001A、GJB5000A、GB/T28001、GB/T24001、GJB2725A等体系的一体化管理体系。
  五是对行业及竞争对手有关数据和信息的获取存在很大难度,绩效预测、风险分析缺乏数据来源、不够系统,在现有条件下通过科学的方法,有效实现战略分析、预测和制定,实施基于运行状况和绩效的精细化管理难度很大。
  


卓越绩效管理模式应用于科研实践

  深入研究 稳健推进
  《一院质量发展纲要(2007年~2020年)》中明确提出了以实施卓越绩效管理模式为质量发展的中心,作为“确保成功”、“永保成功”和“实现战略目标”的根本保证的质量发展重点。
  12所从2005年起接触卓越绩效管理模式,该所认为这一模式明确了企业提高经营管理水平、增强核心竞争力和促进可持续发展的要求,强调了管理的质量对组织绩效的增值和贡献,能够指导企业不断创新和提高绩效,对企业的可持续发展有重要意义。
  但在科研单位、在军工企业是否适用,如何导入更利于实施还缺少实践依据。2006年下半年起,12所成立了卓越绩效管理模式课题研究组,将该模式如何在12所导入、推进作为创新课题进行研究。通过课题研究和学习,该所对卓越绩效管理模式有了深入的理解和认识,深入领会了卓越绩效管理模式的精髓和重要意义,决定导入并实施。课题的研究为12所导入和推进卓越绩效管理模式奠定了基础。
  为组织好卓越绩效管理模式的建立与运行工作,不断健全经营管理体系,持续提升管理成熟度,12所结合科研实际情况提出了以下推行卓越绩效管理模式的指导原则:
  充分培训、意识先行的原则;
  坚持稳步导入、水到渠成的原则;
  充分借鉴、追求适用的原则;
  典型示范、持续改进的原则。
  整个实施过程划分四个阶段:
  第一阶段:教育培训阶段;
  第二阶段:系统策划和基础准备阶段;
  第三阶段:全面实施阶段;
  第四阶段:持续改进和创奖阶段。
  为组织好卓越绩效管理模式的建立与运行工作,确保成功导入卓越绩效管理模式,根据课题研究成果,12所成立了卓越绩效管理模式领导小组,由所长亲自挂帅。质量处作为总体牵头部门,所办公室作为主要配合部门,领导小组下设办公室,建立了包括战略、市场、人力资源、信息化、财务等相关部门领导及骨干的强有力的跨职能团队,为各单位协调一致、共同推进这项工作提供了有力的组织保障。此外,由于卓越绩效管理模式在12所为初次实施,还缺少许多支撑性程序文件,该所专门成立了文件编写组,保证了文件编写的质量。
  卓越绩效管理模式在12所实施以来,先后开展了3次自我评价。遵循卓越绩效评价方法和评分指南,逐项进行了定性和定量评价,确定了优势和改进机会,并逐项打分,逐条撰写评语,识别出12所的优势和改进机会,编写了综合性的自我评价报告。目前12所已经完成了3个完整的学习循环过程,针对薄弱环节成立了“战略”、“领导”和“顾客和市场”改进组,系统学习、策划和改进,并将行之有效的改进和创新成果在相关部门、过程改进以及全所实施。该所将每周三确定为“卓越日”,各项目组总结本周改进进展、研讨改进措施;每月召开所级卓越绩效管理模式月度评审会,总结评价改进效果、调节进度、协调资源及保障措施等,确保改进计划有效推进。
  


向全国质量协会专家展示12所的发展历程

  实践考验 收获颇丰
  12所通过实施卓越绩效管理模式,主要取得了6个方面的收获。
  一是传承优秀文化,凝聚发展力量。
  成立于1948年的12所,在50多年的发展进程中,积淀了自身厚重的文化底蕴,在传承和实践中不断丰富和发扬,充分发挥了航天文化在12所发展中的导向、凝聚和激励作用,打造动态开放的、融合创新的、战略前瞻的优秀企业文化品质;与时俱进,以创新的思路和有效的载体加强企业文化建设,强化全体员工对该所企业文化的高度认知和深入践行,使企业文化落地生根,为12所的发展提供了优质土壤。
  二是铸就院士之路,打造航控精英。
  12所在原有职称通道的基础上,开创能级通道,3类15级的设置,拓宽了人才职业发展通道,打造了新的人才高地。
  该所在总结院士成长规律的基础上,提炼形成了“院士之路”,建立起以培养两院院士为目标,以国家级专家、省部级专家、院级专家为阶梯的高端人才培养计划,在出版著作、发表论文、申报专利、申请国家重大奖项、兼职学术团体等方面制定详尽计划,营造高端人才学习和发展的氛围,延伸职业发展之路。
  三是重视技术发展,增强内生动力。
  12所以课题为牵引,承担总装、各军兵种、国防科工委、集团公司等预先研究项目共计80余项。其中973项目1项、934技术5项、国家自然科学基金1项,863高技术3项,经费额超过1.4亿元。
  12所围绕“一箭双星”战略,对创新工作进行深入分析与顶层设计,制定“十二五”发展规划,突出12所作为控制与信息系统集成单位的特点,结合新技术浪潮下的控制与信息技术的情况,确立12所创新的发展方向,优化资源配置,通过扎扎实实的政策手段,如设立创新基金、重奖“航控创新团队”和“航控创新之星”等活动,努力营造宽松的创新环境,让整个创新链完整起来、活跃起来,让企业内生的创新力量顺畅高速地流动起来。
  四是规范过程管理,落地“零缺陷”理念。
  12所以型号产品为中心,以质量规章、标准规范体系建设和质量技术机构建设为支撑,不断完善质量管理体系,提高产品和服务质量的保证能力。建立并有效实施了CMMI和GJB5000A三级体系,通过了军用软件评测实验室认可,强化“六性”技术研究,建立了典型电路和器件使用规范、通用的计算方法、编制了各专业作业指导书186份,建立了多级多样式评审流程,制定了方案评价准则,组建PPQA团队,规范实施过程检查和工作产品检查;推行“五个环节确认”、数据包络分析、质量与可靠性数据包等多项质量控制措施。
  五是加强知识管理,打造数字平台。
  12所建立了知识管理体系,采取多种手段使隐性知识快速、准确地在所内传承和分享。如:导师与学生间的“传、帮、带”、老专家和退休返聘人员传授型号经验、聘请客座教授讲课授业、院士讲堂讲述前沿技术等。该所还建立了包括企业协同产品研制管理系统(AVIDM)和办公自动化系统(OA)在内的收集、整合和共享信息的载体和平台,以“数字化、集成化、网络化、虚拟化”为目标,从科研生产实际出发,构建了数字化协同工作平台,积极引进并推广先进设计工具的使用,如Matlab、YFSim、Pro/E、Mentor、RTcase等通用性工具和NetCAD等专用设计工具,大大提高了设计开发的效率和可靠性。
  六是基于反馈控制理论的测量、分析与改进系统。
  12所利用信息化系统平台管理,基于事实进行决策,将战略目标层层分解,再通过绩效测量和绩效评估沟通形成闭环的三角;同时,绩效测量的结果,作为改进策划输入之一,纳入绩效改进体系的PDCA循环中;改进的结果也作为12所组织资产的一部分,纳入知识管理体系进行整合,使绩效改进体系、知识管理体系、绩效测量与分析体系互相促进,同时内部又互相关联,形成了有机的测量、分析与改进系统。
  


全国质量协会相关人员听取12所的工作汇报

  目标明确 四个“一流”
  卓越绩效管理模式的导入为12所的发展奠定了坚实的基础,实现4个“一流”将成为12所未来追求的目标。
  一是实现一流的管理。
  落实“一箭双星”战略,顺应技术发展的快速性及经济一体化趋势,聚焦型号成功与能力提升,聚焦自主创新与技术发展,聚焦成果转化与市场开拓,深化体制机制改革,融合集团公司相关技术优势,形成控制与信息技术研发、设计、生产、服务产业链条,实现从型号成功向组织成功的跨越。
  二是培育一流的人才。
  在资源配置上,坚持按需供才,短期需求模拟的指导方针,平衡专业,突出重点,充分发挥需求分析在人才资源配置中的基础性作用;在人才引进上,坚持以财富回报才智,吸引高端人才,形成合理的人才梯队;在人才激励上,按照创新用人机制,增强内生动力的原则,完善人才任用机制,搭建人才快速成长的事业平台、竞争平台、激励平台、服务平台。
  三是掌握一流的技术。
  加强与高校、科研院所的交流与合作,及时掌握最新技术成果;注意国内外情报研究,及时掌握发展态势,对标发展,做强做大控制与信息技术产业。重点发展方向主要包括:先进飞行器制导与控制技术、深空探测运载器制导与控制技术、末制导技术、系统集成技术、空天地信息一体化及无线测量与控制技术。
  四是打造一流的产品
  实施“产品化”战略,提升产品成熟度,同时建立以可靠性为核心的运载火箭控制系统系列型谱,实现高可靠天地运输的需求;建立其他产品系列型谱,满足用户要求。(杨嘉)
  来源:中国航天报