日前，一场关于“天枢数字平台”的迭代讨论会正在航天科技集团一院一部进行。这个上线仅一年多的数字化系统，如今已悄然改变了他们的工作方式。

2023年6月，一部“天枢数字平台”正式上线。这个集项目管理、数据协同、流程管控于一体的数字化系统，让拥有60多年历史的总体设计部焕发出新的活力——缩短型号研发周期，提升跨部门协作效率，2000多个项目实现全流程在线管理。

但鲜为人知的是，这场转型背后，是一群航天人自2019年年底开始，用5年时间完成的“数字长征”。从“红头文件满天飞”到“所有业务线上跑”，从“各自为战”到“全盘统筹”，这支团队打破传统枷锁，在技术密集的航天领域开辟出一条属于自己的数字化道路。如今，他们的目光投向更远处：如何让数字化基因融入航天人的每一次决策、每一份设计，甚至每一颗螺丝的拧动中。

一场“刀刃向内”的自我革命

2019年，时任一院一部主任助理何巍在华为公司交流时深受触动——这家科技巨头所有管理流程都嵌在系统里。“当时我们的管理还停留在‘小学生水平’。”他坦言，彼时的一部正面临严峻挑战：型号任务激增，人员规模快速增加，但管理仍依赖Excel表格和线下会议，数据孤岛、流程冗余、协同低效成为常态。

“如果不转型，未来将难以高效地进行协同和合作，无法适应快速变化的市场环境。”何巍回忆。一部时任领导的危机感并非道听途说。据麦肯锡2018年的一份全球调研报告显示，800家企业中，有70%以上的企业都启动了数字化转型。但是其中的71%仍然停留在试点阶段，都在做从0到1的探索，85%的企业试点停留的时间超过一年以上，迟迟没有真正产生价值。这足以说明了数字化转型的难度。而航天领域容错率极低的特性，更让这场改革如履薄冰。

破局的第一枪，就是机关重构。“过去，一部各机关‘各管一摊’，就像5根手指捏不成拳头。”一部办公室主任林杨回忆。2019年，时任一部主任王国辉调整机关职能分工，将部办定位为“机关总体”。一场重构就此拉开帷幕——一部将技术发展处的规划、改革等职能集中到部办公室，并抽调机关和研究室精锐组建管理团队；2022年，在“机关总体”的基础上建立跨部门“流程IT办公室”，用数字规则替代“人情协调”。

这场“外科手术式”的组织重构，让林杨记忆犹新：“部办的新员工几乎都由懂技术、通管理的一线业务骨干人才组成，相当于重建了一个‘数字化司令部’。”

2021年年底，时任一部主任张兵组织建立数字化技术总体研究设计室，一部开始全面推进天枢数字主线平台（PLM）的建设。彼时，摆在团队面前的现实堪称“一穷二白”：没有成熟的技术积累、缺乏专业人才、资金预算有限、办公场地甚至需要协调临时使用。

为攻克难关，一部将有限的资源进行整合，把能用的人力资源全部集中起来，联合外部公司，陆续组建了一支近100人的自主研发团队。困境面前，一部数字化团队走出了一条独特的“学习曲线”，他们像海绵一样吸收行业经验，走访了10余家头部企业，整理出10多份竞品分析报告。一部数字化总体室主任郭广鑫回忆：“白天调研学习，晚上复盘讨论，甚至把对方工程师的PPT逐帧拆解研究。”

2022年11月30日，天枢综合管理平台2.0版上线；2023年6月30日，天枢数字主线平台1.0版上线。

在“铁板”上凿出裂缝

转型路上，最艰难的不是编写代码，而是人心深处那堵密不透风的“铁板”。一部领导团队要做的，就是一点点打破人们心中根深蒂固的思维定式。

“铁板”第一次露出棱角，正是半年前他们力推运营管控平台的时候。当首次提出“所有流程线上化”时，迎来的却是一句质疑：“领导，活儿不是这么干的。”

技术出身的人总是习惯用逻辑拆解问题，面临项目执行与资源调配的动态匹配难题问题，领导团队坚持“先策划，后分配资源”。

规范事前规划，却撞上了一堵无形的墙。项目组的抱怨此起彼伏，“技术状态天天变，现在搞计划不是纸上谈兵吗？”有人甚至说：“过去几十年都是先推进技术攻关，后统筹资源调配。”

领导团队清楚，要凿开这堵“铁板”，光讲逻辑没用，沉默良久后决定：“那就从试点开始吧。”

起初，策划表上填满了“待定”，资源分配总卡在技术状态变更的环节。但几个月后发现，通过数字化平台，管理者可以清楚地看到每个项目的进展情况、资源使用情况等，大大提高了管理效率。

他们不动声色，悄悄将试点范围扩大。于是更多的处室开始主动加入这项转型的工作中，越来越多的人不再仅是业务的执行者，更是数字化平台的建设者和推动者。

在这一过程中，何巍始终坚持，数字化转型要解决真问题，而不是制造新问题。一次，培训模块的原型系统被送到何巍面前，复杂的课程编排、教师管理、报销流程，密密麻麻的按钮像一张精心编织的网，业务机关满脸期待，他却摇头：“这不是给‘老百姓’用的。”

“培训的痛点是什么？”何巍敲了敲桌子，“是员工找不到资料，是资源散落在各个科室，学过的知识不便于整理。”业务机关愣住，他们为“管理便利”设计的系统，而在实际应用中发现其便利性覆盖的对象并不全面。

于是，有人开始主动修订策划，有人建议增加数据分析模块。从说服持有反对意见的人，到避免“为数字化而数字化”的误区，都是对根深蒂固的思维定式的一次次冲击。

业务人员变身“产品经理”

然而，最颠覆性的转变是角色的重构。以前，业务人员只需提出需求，开发人员负责实现，但实际工作中存在“开发人员不懂业务，业务人员说不清需求”的恶性循环现象。如今，这一现象被何巍提出的软件研发分工界面“右移”打破。机关主管不再只是“提任务书的人”，而摇身变成“产品经理”，需要亲自负责软件原型的设计，绘制系统原型，将管理制度转化为可视化流程。

通过使用专业的软件原型设计工具，业务人员能够将自己对业务流程的理解转化为可视化的界面设计，为后续的开发工作提供清晰的指导。如今，一部在数字化转型方面，将70%的精力投入需求设计，开发反而成为“标准化作业”。

林杨回忆，团队曾从下午1点半到深夜11点半连续10小时讨论系统原型设计，每个业务本质、数据标准、跳转逻辑都要抠清楚。类似场景已成常态——一部中层干部每年将约30%时间投入数字化工作，部分模块需反复打磨一年以上。

“以前觉得写需求文档就行，现在得思考每个按钮背后的业务逻辑。”林杨说，业务人员学习软件原型设计工具非常快，基本上3天就能上手，一周就能入门。但真正难点在于思维的转变，在设计之初就要考虑如何打破部门之间的壁垒。

这种思维转变，让曾有抱怨的员工在工作效率得到实际提升后主动拥抱变革。起初一位稍年长的员工被要求用软件画系统原型时，她略显迟疑。但在团队引导下，她逐步拆解评审流程，最终设计出可推广至所有部门都能使用的“万金油”评审评估模块。现在，她甚至主动要求给模块增加智能排序功能，“不能让好方案埋没在表格里”。

目前，一部自主研发的“天枢”数字化平台已初具生态雏形：天枢综合管理平台（ERP）覆盖项目管理、质量管理、考核管理、技术管理等全流程，天枢数字主线平台（PLM）集成10余款自主工业软件，中间的数据中台每日吞吐超上万条信息。去年，天枢数字化平台支撑一部完成300余个型号和项目研制。

但一部的视野已投向更远。2025年，一部计划打通ERP与PLM系统底层数据，实现“管理—研发—生产”全链条协同。林杨透露，一部正在开发智能协作平台，在流程中嵌入即时沟通、协同审批和智能辅助等功能。

这场“数字长征”从时任领导班子启动改革破冰，到继任者持续深化系统建设，再到现任团队推动平台生态化发展，接力奋斗的印记清晰可见。200多名业务骨干主动兼任“数字化专员”，没有惊天动地的技术突破，有的是航天人“以我为主”的倔强探索和无数个日夜的细节打磨。

这场没有终点的改革仍在继续。正如何巍反复强调的：“数字化转型不是选择题，而是生存题。”当新一代航天人接过数字化接力棒时，他们传承的不仅是技术平台，更是一份久久为功的韧劲。他们也用行动证明了一点——最难的改革不是技术攻关，而是让每个人相信，改变值得为之奋斗。

（邓雨楠 董佳莹）