自1999年上市以来，历经6次资产重组、3次再融资，中国航天科技集团有限公司旗下航天时代电子技术股份有限公司（简称航天电子）现已成为我国航天电子产业、无人系统装备产业、物联网及高端智能装备产业领域的领军企业。

对于航天电子而言，改革永远是进行时。2018年被国务院国资委纳入首批“双百行动”企业后，公司把牢高质量发展“方向盘”，驶入深化改革“快车道”，在推进经营发展中蹄疾步稳。九院院长、航天电子董事长任德民说，“改革是解决发展问题的金钥匙，改革这件事，上下同欲者胜。有国资委部署，有集团公司推动，航天电子本身也有明确的努力方向，措施上讲科学，没理由不成功。”

紧抓时机推改革

航天电子的产品多数属于通用型，随着需求方实施竞争性采购，航天电子传统市场拓展压力不断增大，利润增速趋缓。

谈及改革的初衷，任德民表示，“我们意识到发展遇到困难了，不改革不行。‘双百行动’是一个机会，我们要抓住这个机会，做好总体策划，改革不能走到哪算哪。”

在国企改革三年行动、“双百行动”和集团公司“3+1”改革部署指引下，航天电子立足全局，科学分析，明确重点发展方向，支撑公司战略转型。

航天电子将混改作为重要手段之一，推动质量变革、效率变革和动力变革。

“我们选择市场竞争最激烈、各方最看好的方向进行混改，无人系统装备产业便是其中一个。”任德民告诉记者，航天电子下属航天时代飞鸿技术有限公司联合顺丰集团所属公司合资设立了大型无人运输机业务公司——航天时代飞鹏技术有限公司，同步引入核心员工持股计划，形成了“国有资本+外部资本+员工股东”的股权多元化模式。其中，航天飞鸿作为国有股东相对控股，顺丰方、员工持股平台共同参与公司管理。

“三方相互监督、有效制衡，实现了所有权和经营权分离。我们以完全市场化的运营机制打造了央企与民企深度合作发展的典范。”任德民说。

同时，航天电子坚持党的领导与完善公司法人治理有机融合，规范党组织前置研究讨论重大经营管理事项的程序和要求，将制度优势持续转化为治理效能。

航天电子本级及下属子公司全部完成章程修订工作，把企业党组织内嵌到公司法人治理结构中，并围绕企业生产经营中心任务开展工作，保证党和国家的方针政策得到贯彻执行。

用人也有新思路

人才是企业变革、发展的关键所在。航天电子不断完善市场化用工机制，大力实施“聚才、育才、励才、优才”4项人才计划，集聚高质量发展第一资源。近年来，公司持续提升引才质量，面向市场择优选拔，公开招聘率达100%，其中2021年投入200多万元专项资金，引进了以清华、北大等一流高校优秀博士生为代表的高素质人才480余名；强化高层次人才选拔培育，形成人才成长“雁行方阵”，涌现出以中华技能大奖获得者、国家级青年拔尖人才为代表的一大批领军人才和优秀青年后备人才。

航天电子不断加大优秀年轻干部培养选拔使用力度，2021年新任下属单位领导班子中，年龄最小的正职为40岁、副职为36岁，遴选组建了一支以80后为主的新一轮百人优秀年轻干部队伍，动态储备了一支数量充足、质量优良的高素质专业化年轻干部队伍。

除了人才储备充足，还要做到任人唯贤。航天电子全面推行经理层任期制和契约化管理，各级次共28家单位149名经理层成员签订“两书一协议”。

“任期制和契约化管理可以推动干部能上能下，激发内生动力，但也要讲科学。”任德民说，“要科学合理地分解落实经营业绩指标，避免短期行为，最大限度提升管理效能。”

正向激励促发展

“在国资委、集团公司的指导下，航天电子的改革成效显著，员工对企业发展方向很认可，可以说改革这件事是有很好的基础的。”任德民说。

高度的认可离不开落到实处的激励。航天电子制定了中长期激励推进方案，充分发挥关键岗位和高层次、高技能人才的积极性、主动性、创造性，切实增强内在活力。

航天电子下属杭州航天电子技术有限公司和航天时代飞鸿技术有限公司分别实施了岗位分红激励和股权激励，形成了良好的示范带头作用，进一步提升了骨干人才对单位的归属感、认同感和向心力，保持了骨干人才队伍的稳定。

“通过改革，我们极大地激发了航天电子全体员工的创业创新热情，他们在自我发展通道上也找到了满意的方向。”在提及改革后员工的职业发展前景时，任德民表示，“我们重新搭建了职业发展通道，技术、技能、管理各一条线，使员工在细微之处感受到只要努力就能进步。”

改革没有完成时。航天电子在实施“双百行动”中成效显著，但改革路漫漫，从未有尽时。在全面开启航天强国建设的新征程上，航天电子将继续牢记初心使命，始终以改革促发展，以创新添动力，为推动航天强国建设、支撑世界一流军队建设作出新的更大贡献。（任长胜）