6月底，航天科技集团四院42所首批信息化建设工程的5个项目提前3个月完成了建设工作。

今年一开年，一份关于成立信息化项目管理工作组的通知就发到了该所信息化中心主任代志龙的手中。通知中，领导驾驶舱一期项目、MES系统自动称量项目、财务信息化三年跃升项目、知识管理平台一期、安全管理平台一期项目等5个项目，成为42所“任务项目化，项目工程化”的督战项目。该所干部职工攻坚克难，坚决落实“数字四院”建设要求，不断推动转型目标落地。

信息化建设有了“两个经理”

“任务项目化，项目工程化就是通过梳理信息化建设实施过程中的难点和重点工作，特别是‘卡脖子’问题，将其列为重点推进项目。我们成立信息化项目管理工作组，按项目管理模式组织推进。同时，每个项目都有自己的业务经理和IT经理。项目的业务经理负责与所领导、管理部门进行需求对接，明确具体业务内容和相关管理要求；IT经理则负责联系设计公司，推进系统的开发部署，针对实施过程中的系统问题，与设计公司沟通解决问题。”代志龙介绍。

在42所领导指挥和信息化建设管理部门组织下，信息化项目管理工作组一周一督导、一周一简报，思想上的重视、行动中的落实，解决了项目建设过程中“想不想、干不干”“怎么干、谁来干”的问题。一改以往按部就班的项目立项、论证、上线、验收、结题的步骤化，来了一个雷厉风行的“大变革”，让大家多了一些主观上的努力。

6月27日，42所领导驾驶舱一期项目上线运行。该系统中，经济运行、年度重点工作任务、和谐工程、总体规划项目建设、月份经营管理工作计划及月度重点督办计划等在视频上一目了然，一键就可实现在线快速浏览，可实时掌握各类经营、管理中的关键指标信息，为领导决策、在线监测监控提供强大支撑。

“一体化”打破信息孤岛

过去，42所的供应链系统与财务系统分属两个不同的业务系统。受系统功能限制，底层数据无法打通，业务流程相互孤立，各自成为信息孤岛。

“两个分离的系统，各干各的事。物资管理人员从系统中打印出物料采购信息，签署后给财务处。财务人员再将数据录入财务系统，工作效率低、重复劳动、容易出错。”该所财务处处长黄英俊说。

根据四院信息化建设的决策部署，42所率先对GS核算系统和供应链系统进行改造、升级、集成，彻底结束物流与资金流相互隔绝的管理状态，集中解决了财经管控难点、成本归集痛点、数据共享堵点。供应链管理系统能够完成从采购申请到收款结算的全过程电子化、精细化、动态化的物流管理，实现了业财一体化闭环管理。

GS供应链系统正式上线后，3万多条物料基础信息经过清理和整理被录入新系统中，规范性、唯一性和准确性得以体现，流程便利性得以优化。

“全流程”布局科研生产

作为固体推进剂专业研究所，由于对安全、质量、保密的特殊性要求，在该生产领域没有成熟的现场管理系统可供借鉴。42所决定牵好科研生产这个“牛鼻子”，大力推动推进剂生产全过程的质量管控系统（MES）建设。    系统在不断探索中边建设、边使用、边完善。“一开始运行效果并不好，防爆终端经常出现‘死机’、输入数据‘卡机’等现象。操作人员先纸质记录再录入系统，步骤繁琐。”一期系统首先应用在军用产品事业部，该事业部党总支书记蔡克龙深有感触。

在今年首批列入计划的5个项目中，MES系统自动称量项目就是其中之一。业务经理代志高和黄浩东是军用产品事业部的管理人员，而IT经理郑广鹏则负责对MES系统进行线上采集，确保绝热、包覆以及推进剂称量工序全面取消纸质记录，并着力解决MES系统中存在的问题，确保全链条顺畅、操作人员得心应手，不与工程化脱节。

目前，升级后的MES系统二期整线已贯通，系统的流畅性得到了操作人员的一致好评。

“从首批信息化建设的‘项目工程化’管理实践的成效来看，效果明显。下半年，我们将继续梳理各个信息系统中的难点和重点，大力推进信息化建设工作，构建出42所科研生产工作的信息化‘立体交通网络’，用大数据为我所科研生产聚智、蓄力。”负责信息化建设和投资的42所总会计师张劲松充满信心地说。（席玲）