精准是近几年的热词，精准扶贫、精准医疗……精准的魅力在于真实，其“流行”的背后，体现的是一种精准思维，胜在精细和务实。

自进入全面深化改革以来，航天科技集团一院211厂在生产经营领域推行精准投产的管理理念，目的是要消化历史库存、释放产能、降本增效。2022年上半年，精准投产总装拉动开始在全厂范围内“大流行”。一场生产管理的大变革拉开帷幕。

过程入手 精准开方

2021年年底，211厂开始全面清理实物库存。经统计，产品实物库存最低使用10年才能消化。该厂经过研判认为，投产不精细，大量投入保交付，存货增加占用流动资金；外协扩散大，资金严重外流，考核不精准等等都是经营困难面临的主要矛盾。由此，推行“精准投产总装拉动”的生产模式势在必行。

该厂生产部门围绕精准投产的思路，从过程入手，形成了基于优先配套库存、总装拉动生产的投产管理新模式。

精准投产就是按需要的数量投产、按需要的时间投产。总装拉动就是以交付需求为牵引，以下游是“顾客”、上游是“领导”的原则，建立纵向拉动和横向平衡两条线，即纵向拉动，以型号维度建立拉动团队，从总装到零件到原材料逐级拉动、清理库存并下达计划。横向平衡，以车间维度做好资源调配，做好型号间资源协调。

“这不是生产部门一家的事，是全厂的事。”该厂厂长陈金存为精准投产的落地方案进一步指明了改革方向。2022年5月起，陈金存亲自挂帅，每月召开例会，全力推进总装拉动生产。

“链长”上任 各显神通

总装拉动之下，管理主角从生产部门变成了车间。总装拉动部装，部装拉动零件，角色的转变，让任务之间的分解下达、车间之间的沟通协作实现了上下游一条线。这时，总装车间、部装车间就成为了各自生产链条上的“链长”。

作为发动机总装领域的“链长”，16车间在实施总装拉动前，首先深入研究了库存与任务需求之间的关联。1个月的时间，16车间对发动机各型号真实使用的产品进行了梳理，并形成清单，明确了车间的安全库存量。这个数值，就像各型号任务投产的信号灯，投多投少有了“量化依据”。

有了拉动任务投产的信号灯，还要对不同特点的零件精准施策、精准拉动，才能事半功倍。16车间借鉴ABC库存管理的思路，将发动机总装所需的5类零部组件分为3种管控模式。这样，车间在实施总装拉动时，与不同类型产品的上游车间签订不同的协议。

为实现“一个周期、两个时间点”拉动模式，该厂23车间也进一步明确了用于大氢氧发动机300余项导管类产品的生产周期。两个车间“面对面、项对项、点对点”确认。现在，该车间减少了每次的导管生产、交付数量，由以前的组批生产改为如今的一组10件，既缓解了生产压力，又减少了存货。与上一年同期相比，16车间的库存由1800万降到了180万左右。

在接到总装拉动的任务时，该厂14车间重点消化了总装拉动表。作为发动机部组件车间，受内部生产周期长、零件齐套困难等因素影响，车间生产管理的难点和痛点更为突出。总装拉动怎么做？任务分解下去，如果执行效果不好怎么办？

为了让拉动更加顺畅，14车间因地制宜，结合产品特点，制定了4种拉动方式。小零件仍然采取组批生产，短周期任务采取齐套开工的拉动方式，长周期任务采取分段拉动，急件则采取工序拉动的方式，更加柔性的拉动方式让总装拉动的韧性更强、后劲更足。

压力最大 受益最多

“这对我们车间来说是一个改变历史的契机。”该厂3车间主任祝世强说。据2022年年初的数据显示，该车间对下游车间交付的精准度从历史上的60%提升到了90%以上。总装拉动模式的实施，摘掉了零件车间作为全厂瓶颈的帽子。

以前，车间从生产部门接到生产任务，再结合车间实际，自行组批投产。去年6月份以来，车间作为生产链条的末端，更加了解下游所需，车间在人员、设备以及总产能不变的情况下，生产的产品更加有用，把资源用在了刀刃上。

为了让全链条流转更顺畅，降低任务节点在3车间耽误的可能性，该车间通过动态调整内部作业计划，打通流程堵点。物料遇到问题时，能借用的先借用；外协产品周期不满足时，先拿回来自己干；模具突发状况，尝试手工成形……据悉，3车间去年的固定项考核结果也从以往的全厂末位，首次实现了满分。

总装拉动之后，下游车间分解到1车间的任务需求更加精准，计划更加透明了。任务节点从以前的可以适当调整，变成了如今的下游“刚需”；对接部门从以前的生产部门一家，变成了多个“链长”。这些变化都在考验着1车间的生产管理能力。对此，车间全面梳理在制任务，从长线、短线等不同维度，全流程分析研究，逐步优化车间内部的生产管理流程，更好地适应总装拉动的生产节奏。

生产变革，思想先行。211厂的总装拉动工作刚起步，精准投产的理念正逐渐深入人心。而更重要的是，该厂找到了符合厂情的生产转型之路。未来，一场总装拉动的“蝴蝶效应”更值得期待。（宁丽红）