经济下行压力较大，如何向管理要效益？

企业经营成本居高不下，开源节流是否还有新招？

能否让每一个员工都真正参与到经营中，与企业共享发展成果？

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这些难题无疑都困扰着当下的企业管理者，航天科技集团六院也不例外。去年，六院尝试引入单元经营模式，通过改革创新，在院里相关企业开始试点，不仅让试点单位尝到了甜头，也让职工切实享受到了改革的红利。

单元经营模式，是指基于单位整体战略规划目标的落地达成，按照战略承载的功能定位等原则，将单位分类分级划分为多个独立的单元，各单元自主经营、独立核算，且各单元间协同运行、共同支撑整体战略目标实现的管理模式。

单元经营模式理念借鉴阿米巴经营管理理念。阿米巴经营是将企业划分为小的组织，通过与市场连接的独立核算进行运营，培养具有管理意识的领导，让全体员工参与经营管理，从而实现全员参与的经营方式。让我们走进六院，看看六院的单元经营模式理念的实践能否成功。

抓住两大关键——

员工责任心、管理透明度

去年年初，集团公司在给六院总会计师王力波下达的“总会责任令”里，有这样一条：解决长动集团资金紧张、“两金”管控问题。

王力波从财务角度，对该公司的财务状况进行了研究，发现了该公司存在经营能力薄弱从而导致支付能力不足的问题。再叠加液体动力整体面临的市场竞争、成本竞争的压力，如果不破解制约企业经营能力的难题，想要留住优秀人才就困难了。

在院长王万军的主导下，六院经营班子开始思考，着手策划经营改善。经过研究，大家发现，目前员工的主动担当还没有达到理想的状态。为了破解六院主业发展面临着盈利能力不足的核心难题以及应对当前复杂经济形势和激烈的市场竞争，六院启动单元经营模式实践，作为推动经营管理模式转型升级的重要抓手，统筹推进精细化经营管控体系建设、价值创造能力提升、市场化经营能力提升等专项工作，激发全员经营的主动性和创造力，全面提升液体动力经营质量和效益，促进实现质的有效提升和量的合理增长。

“简单来说，就是把经营责任下沉，落小落实，激发员工的责任心，增强管理的透明度。”王力波说，首先要做的就是要让组织业务模块细分。打比方说，所里的两个研究室之间有任务传递，但是没有经济责任传递，这就导致了干活的人不太明晰各自的经济责任。由此，六院要干的第一件事就是“画网格”，划分为一个个小的经营单元，再通过精细化核算，让每一个组织、员工都知道自己经手任务的“收、支、余”。

单元格画好了，接下来就是要确定单元核算，各经营单元将按照“目标价值化”原则，确定经营单元产出的价值，进行经营单元独立核算，共同支撑整体经营利润目标实现。

初步试水——

“试验田”有惊喜

自2023年10月开始，单元经营模式开始进行试点。如何能让大家看到改革的效果，六院选择了经营困难相对突出的单位——长动集团入手。该公司的现金流比较紧张，迫切需要改革来破解难题。六院还有一家有特色的企业——计量所。该所早在六院推出该项模式之前就在思考转型，对自身的组织机构和核算机制进行了改革，收效颇丰。

在计量所所长何卫东上任之际，曾经有员工找过他。员工说，面对所里微薄的工资，自己都不好意思说是计量所的。这个“真情流露”一下就刺痛了何卫东的心。“一定要改革，要让员工以在计量所工作为荣。”何卫东回忆道。

计量所是六院从事计量测试的专业计量技术机构。2016年之前，计量监测业务增长缓慢，全所利润总额增长乏力。在全员劳动生产率、营业现金比率等反映经营质量的指标上，和六院平均水平差距较大。为了留住人才、实现可持续发展，改善经营迫在眉睫。

通过学习同行业优秀单位的成功经验，所领导达成一致：必须采取“开源为先，抢占市场订单”的经营策略，通过阿米巴经营管理手段系统性消除各方面管理弊端，才能挽救计量所。

效果很快就呈现出来了。计量所“计量检测业务实施全员营销”，按照新的核算方法和激励办法，每个人都能清楚自己一个月能挣多少钱。据何卫东介绍，在利益杠杆的驱动下，该所的盈利能力得到大幅提升，利润总额由2016年的411万元增长至2023年的2274万元；人均收入由2016年的8万元增长到2023年的23万元。员工切实感受到了改革带来的红利。

“惊喜”同样发生在长动集团。

今年3月11日，长动集团举行发动机零部件业务单元经营启动仪式，标志着长动集团单元经营模式改革由一级单元向二级单元纵深推进。

据王力波介绍，自去年10月引入单元经营管理模式后，该公司的现金流现状得到了极大改善。“我们希望落实‘以奋斗者为本’的价值导向，激发全员主动性和创造力，持续提升液体动力竞争力，让员工共享企业发展成果。”王力波表示。

（黄希）